Qual experiência você proporciona ao cliente?

Qual experiência você proporciona ao cliente?

Nos últimos cinco anos as empresas passaram a exigir muito mais da força comercial. Antes ‘vender mais’, bastava. Hoje, o vendedor precisa vender mais, com mais margem e explorando todo o mix. Em resumo, é preciso vender melhor.

Mas, se por um lado, as empresas precisam de pessoas com o perfil certo para fazer isso acontecer, muitas ainda continuam contratando vendedores da mesma forma como faziam nos tempos em que ‘vender mais’, bastava. Em conversas frequentes que tenho com gestores de vendas isso fica evidente.

Se no papel, o perfil e habilidades exigidas são iguais, na prática, a função do profissional de vendas foi totalmente reescrita.

Não se trata de demitir todos os antigos, mas entender quem, dentro do seu time, atende as necessidades atuais – suas e do mercado. Se você tem 20 vendedores e cinco deles vão mal, 20% da sua força de vendas não está alinhada e não tem condição de sustentar a sua estratégia.


Você já parou para pensar porque está com os que não vão bem?

De forma bem resumida, esses são os quatro principais pontos que tenho ouvido de gestores quando pergunto: “Em que falham os vendedores que não atingem resultados?”. Preste atenção. Talvez os motivos sejam os mesmos que os que você percebe:

  • Não vendem mix
  • Não prospectam
  • Não conseguem vender valor agregado
  • Não vendem tecnologia
  • Quando você tem em sua força de vendas pessoas que não conseguem sustentar a sua estratégia, você terá que fazer a parte deles. É por isso que pensar em pessoas é altamente estratégico.

Como gestor, é sua obrigação estar focado em todo o processo de prospecção e contratação de talentos.

 

Lembre-se: se você não tem um bom time, sua estratégia não vai se sustentar.

 

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

Não seja gerador da sua própria crise

Não seja gerador da sua própria crise

Há algum tempo, reparei que existem empresas e vendedores que acabam provocando crises. Aliás, reparei, na verdade, que a crise é uma grande desculpa/disfarce para uma série de incompetências tanto dos profissionais quanto das empresas que eles representam. Ilustro com um exemplo comum no momento: muitas empresas estão lançando apenas produtos de base, de baixo custo, porque é o que o mercado está demandando no momento. O problema é que, com isso, o cliente passa a ancorar o preço nessa linha de produtos e a exigir valores ainda mais baixos. Isso resulta em desconto em cima de desconto ou na tentativa de produzir produtos mais baratos e que podem comprometer por muitos anos o posicionamento da marca.

Desse modo, as empresas perdem a noção de que o que está em jogo – além da sobrevivência a uma crise financeira – é o seu posicionamento. E esquecem que um posicionamento perdido dificilmente será recuperado.


Exemplo da vida real 1

Um tempo atrás, fui a um supermercado e encontrei uma cerveja que costumava ser R$ 7,50 (quando era produzida por uma cervejaria artesanal) sendo vendida a R$ 3,50. Pensei que a redução no preço se devia ao fato de a cervejaria ter sido vendida para uma grande empresa. Não tive dúvidas e comprei várias, pois no fim de semana ia fazer um churrasco para alguns amigos e também queria ter estoque por um bom tempo. Só não contava com a sede dos amigos…

Na semana seguinte, então, voltei ao mercado para comprar mais. Para minha surpresa, o preço tinha voltado para R$ 7,50. Não comprei mais! Na verdade, nunca mais encontrei essa cerveja por R$ 3,50. Eu já sabia que ela não era mais artesanal, mas o posicionamento da empresa se mantinha o mesmo. O que colocou tudo a perder, para mim, foi essa movimentação no preço, que não necessariamente foi feita pela cervejaria – pode ter sido um movimento do mercado –, mas fez eu refletir sobre as implicações de ter sido vendida para uma grande empresa (minha expectativa natural era que o preço caísse depois da mudança). Na minha visão (e talvez na de outros consumidores também), comprometeu a marca, o posicionamento e o valor. Com certeza a empresa conseguiu derrubar seus estoques, mas a que preço?


Exemplos da vida real 2 e 3

Eu compro todas as minhas camisas em uma mesma loja. As camisas não são baratas – e, infelizmente, nunca entram em promoção, mas quase não amassam, o que faz com que sejam ideais para pessoas que viajam muito, como eu. Por isso, sou fiel à marca e a esse produto, mais especificamente.

Dia desses, fui comprar uma camisa, provei e aproveitei para levar duas de uma vez. Paguei sem olhar o preço – afinal, já sabia mais ou menos quanto custava. Quando fui usar pela primeira vez em uma viagem, porém, vi que a camisa saiu da mala bem amassada. Eles haviam mudado o tecido. Podiam ter aumentado um pouco o preço e eu pagaria (e outros clientes também, é claro), mas não, acharam melhor comprar um tecido mais barato. Como ficou minha confiança na marca? E minha fidelidade? Se os clientes sumirem, eles dirão que foi a crise. Certamente isso aconteceu porque lá dentro tem uma grande pressão por redução de custos, o que é perfeitamente compreensível, mas o problema é o custo da imagem, que nesse caso que não foi computado.

Mas esse não é um mal que acomete apenas empresas. Vendedores e gestores também estão sucumbindo ao medo gerado pela crise. Esses dias mesmo presenciei uma conversa durante uma convenção de vendas na qual o vendedor dizia ao gerente que o cliente só queria preço baixo. O gestor concordou e ainda argumentou para mim que o foco estava mesmo todo no preço. Contei até dez para não contra-argumentar na mesa, mas, depois, chamei o gestor para uma conversa reflexiva e, juntos, elencamos tudo o que aquela empresa fazia de diferente para o cliente. Chegamos a uma lista de seis itens de diferenciação, que não estavam sendo trabalhados pela equipe. Investir em diferenciação e vender preço é algo que quebra uma empresa.


Custo x investimento

O ano passado foi um ano muito bom para a área de treinamentos corporativos, diagnósticos e consultoria. Enquanto muitas empresas ficaram reclamando da crise, outras nos contrataram para capacitar suas equipes. Porém, uma história vivida por nós com um prospect foi marcante…

Essa empresa queria desenvolver um programa de treinamento on-line continuado, e uma das ações do treinamento era a produção de um vídeo sobre cada novo produto. A ideia era treinar os vendedores para que eles estivessem prontos para mostrar o produto ao cliente ou, ainda, ter um material de apoio para o vendedor apresentar na visita. Veja que interessante: antes, quando eles lançavam um produto, imprimiam os detalhes técnicos e os diferenciais em uma folha. Depois, passaram a gravar um vídeo que serve tanto para o vendedor quanto para o cliente! Eles já faziam isso internamente, aliás, mas queriam que déssemos uma olhada para profissionalizar o trabalho, assim como fariam com toda parte de treinamento.

Mas, para minha total surpresa, o programa foi simplesmente cortado! Segundo os responsáveis, os custos de produção não eram baixos, o projeto envolvia muita gente (gerente de desenvolvimento, de vendas etc.), tomava muito tempo de todos e assim por diante. Por isso, decidiram parar. Para entender melhor o cenário, perguntei se o ritmo de lançamentos também seria diminuído, e soube que não – pelo contrário, o ritmo estava acelerado!

Veja só a cadeia que se abriu: os produtos seriam lançados dentro de um modelo mais artesanal, sem os vídeos com os quais a equipe estava acostumada. Naturalmente, corre-se o risco de os novos produtos não serem vendidos, ficarem em estoque e, com isso, a empresa sentir-se desestimulada a lançar novos produtos, uma vez que os lançamentos se acumulariam e poderiam tomar lugar dos produtos mais vendidos, que provavelmente teriam seus estoques reduzidos. Essa empresa está gerando a própria crise!

Veja, não estou propondo uma gastança sem limites, mas um questionamento do quanto esses cortes mal-feitos podem gerar tragédias. E será mesmo que o que está sendo cortado é um custo, e não um investimento? Tem uma coisa que sempre digo nas reuniões estratégicas de que participo nas empresas: análises superficiais levam a desastres fatais.


O lado dos vendedores

Outro ponto importante são os vendedores que geram a própria crise por venderem sem estratégia alguma. Eles são dominados pelo medo e passam a oferecer produtos mais baratos e param de ousar, não oferecem produtos de maior valor agregado, não tentam fazer vendas adicionais e não prospectam clientes para compensar os que estão perdendo. Em resumo, eles afundam junto com suas vendas!

O fato é que as saídas para vender mais são simples: ou vende-se para mais clientes, ou vende-se mais mix, ou produtos de maior valor agregado ou em maiores quantidades para os atuais clientes. Não existe outro caminho para vender mais! Mas, quando questiono os vendedores quanto ao que eles farão para vender mais em 2019, o que ouço é uma série de enrolações sem números ou estratégias.

Para resolver esse problema, você precisa responder rapidamente:

  • Para quantos clientes você pretende vender por mês em 2019?
  • Quantos clientes ativos você precisa ter para atingir essa meta?
  • Você tem uma meta de venda para cada cliente?
  • Qual ticket médio precisa atingir?
  • Quantos itens por cliente precisa vender?
  • E o mais importante: como você pretende fazer isso?

Veja que esse é um plano muito simples que todo líder deveria fazer sua equipe preencher este ano – ou melhor, que todo líder deveria preencher com sua equipe.

Por outro lado, vejo empresas reagindo a esse modelo, lançando produtos de alto valor para, se não vender grandes quantidades, pelo menos auxiliar na ancoragem e também demonstrar que o posicionamento de diferenciação continua valendo (porque a verdade é uma só: muitas empresas falam que são diferenciadas, mas na hora da crise ficam todas iguais – ou grande parte delas).


Para pensar

Eu tive um grande professor de marketing que falava que o excesso de dinheiro é inimigo da criatividade, pois, com dinheiro, quase tudo se transforma em uma superprodução enfadonha, que raramente supera uma boa e simples ideia. O que vejo hoje é que a crise também assassina a criatividade das empresas, mas que é justamente nesse momento que temos que ser mais criativos. Não estou dizendo que é preciso fazer loucuras, mas não podemos nos submeter à ditadura da crise.

E você, vai gerar sua própria crise em 2019?

 

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

Qual experiência você proporciona ao cliente?

Convenções de fim e início de ano: alinhe a estratégia da empresa com os vendedores

Não é ao acaso que todo fim de ano minha agenda fica lotada de palestras, workshops e treinamentos de venda. Esse fenômeno tem se estendido para janeiro e fevereiro também, para alinhar as equipes a dar um gás extra para começar o ano com toda força. Este é um período e um ótimo momento para empresas “pararem” para refletir sobre o que fizeram ao longo dos últimos meses e, ainda, para desenvolver sua força de vendas visando no ano que vem aí. – É, portanto, tempo de planejar!

Um bom ponto de partida para as ações de final de ano é você, como gestor, se perguntar: “para onde estamos indo? De que forma cada profissional dentro da organização contribui para que consigamos atingir nossos objetivos?”

A partir dessas perguntas é possível fazer uma boa avaliação sobre o ano que está acabando e começar a corrigir os erros. Estamos em um excelente período para pensar no planejamento estratégico, que erroneamente muitas vezes acaba ficando de lado durante os outros meses.

Sendo simples e direto, poucos gestores estão preocupados com o planejamento estratégico do próximo ano e muitos estão correndo atrás das metas de um ano que está terminando.

Justamente por isso que nos treinamentos de vendas que realizo nesta época do ano, reforço a importância de empresa e equipe de vendas estarem 100% alinhadas. Você já pensou sobre isso?


Quais são as resoluções de Ano Novo da sua empresa?

Atuo como consultor e conselheiro de diversas empresas no Brasil. Essa experiência me fornece uma visão independente sobre como as empresas funcionam, e algo que posso assegurar é que quando as duas partes (empresa e colaboradores) estão em sintonia e trabalham em torno de uma causa comum, a força necessária para o atingimento dos objetivos é muito mais produtiva e inteligente.

Quero propor a você, um exercício prático: Defina como será o 2019 da sua empresa.

Com isso em mente, sugiro que você encerre 2018 escrevendo um tratado de Ano Novo:

: registre em cinco ou seis linhas o que sua empresa espera atingir em 2018, mas não apenas em números e metas. Uma sugestão é usar a palavra “focado”em 2019. Por exemplo: “Estaremos focados em três pontos…”

: repasse essas informações para todas as pessoas dentro da empresa. Cole em cartazes, para que todos quando forem tomar uma decisão pensem se estão alinhados ou não. Tudo o que está sendo feito hoje contribui para que esses objetivos sejam atingidos? Se não, o que é preciso mudar para que isso mude? Se sim, o que é possível fazer para garantir que no fim do ano que vem as metas tenham sido não só alcançadas, como superadas?

: monitore os objetivos traçados mensalmente em 2019 sempre fazendo essas perguntas. Ao final de todas as reuniões mensais, esse documento deve ser lido e tudo o que for falado deve estar alinhado a esse princípio.

Um novo ano já está chegando. Aproveite e faça sua convenção de vendas para que a sua equipe faça acontecer como você planeja!

 

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

Gerar ou gerir demanda?

Gerar ou gerir demanda?

Verdade seja dita: ficamos mal acostumados e nos acomodamos a gerir demanda, o que funciona em mercados em expansão, é verdade, mas neste momento de economia em baixa, gerir demanda não é mais suficiente. Chegou a hora de gerar demanda!

O problema, porém, é que não fomos capacitados para isso. Os programas de treinamento geralmente não focam nesse aspecto e, se formos mais a fundo, perceberemos que a nossa educação não estimula a ação.

Portanto, é nessa encruzilhada que nos encontramos como profissionais de vendas em todos os níveis. Chegamos ao ponto em que precisamos encontrar novas oportunidades em cada cliente, novos mercados para vender nossos produtos, prospectar, tudo ao mesmo tempo. Algumas empresas tentam compensar criando células de prospecção, por exemplo, mas, com o tempo, notam que isso não é suficiente, é preciso uma mudança de atitude.


Uma nova postura

No mercado encontro vendedores, representantes, líderes e até mesmo empresas entrando em situações muito delicadas por não saberem gerar demanda. Sempre que sou contratado para uma palestra, faço um briefing com os líderes e o que mais ouço é: “temos ferramentas e informações, mas não temos uma equipe com atitude para gerar melhores resultados.”

É muito fácil ver isso nas equipes comerciais. Por exemplo: todos sabemos o grande ataque que nossa base de clientes está sofrendo nesse momento. Existem grandes chances, por diversos fatores, de perdermos mais clientes. Se vamos perder clientes, então, temos que reativar os que perdemos ou conquistar novos. Falo isso nos meus treinamentos e parece que estou falando algo impossível, vejo as equipes apáticas. Mas, prospectar clientes exige um outro nível de energia e motivação. É preciso ir para cima, ser incomodado, receber nãos. Só que é muito mais fácil passar naquele cliente que nos atende bem e que nos convida para um cafezinho – mesmo que não compre tanto assim. É mais fácil, mas você e sua equipe não vão atingir suas metas fazendo isso.

Para grandes conquistas, é preciso encarar grandes desafios, mas tenho a sensação de que nos esquecemos disso. Parece que achamos que alcançaremos grandes conquistas fazendo sempre o mesmo. Isso não vai acontecer! Que o ser humano seja acomodado e siga sempre o mesmo caminho é natural, mas que você, líder, tolere isso na sua equipe é inconcebível. Vendedores acomodados não precisam de motivação. Motivar um acomodado é o mesmo que tomar suplementos e não fazer exercícios. Nada vai acontecer – e você arrisca, ainda por cima, engordar!

Sua equipe foi treinada para gerir demanda. Antes, era porque a produção ou a logística não davam conta de produzir o que era vendido, agora é porque o financeiro não libera crédito.


O papel do líder

A principal característica de um bom profissional de vendas é ser inquieto, um farejador de oportunidades, que procura oportunidades para vender mais para cada cliente – vendendo mais mix ou produtos de maior valor agregado, ou vendendo para mais clientes, prospectando mais, reativando mais. Nada disso é muito confortável e não vai acontecer naturalmente. Tudo isso depende de o líder estimular, orientar e cobrar.

Nunca esqueço um grande técnico de futebol chamado Telê Santana. Ele sempre foi um perfeccionista, dava duro com os jogadores, não era daqueles técnicos que colocam o time para treinar e deixam o preparador físico aplicando o treinamento. Ele ficava junto. Com isso, conhecia os jogadores melhor do que ninguém.

Quando era técnico do São Paulo Futebol Clube, Telê tinha em seu time um jogador de quase 1,90 metro de altura que não sabia cabecear, não fazia gols e nem ajudava a defesa nas bolas aéreas. O líder não admitia que alguém tão alto fosse mal cabeceador, então, todo final de treino, obrigava-o a ficar saltando e cabeceando uma bola presa na trave.

Veja que não bastou apenas falar que o jogador precisava cabecear mais bolas ou treinar para fazer gols de cabeça ou defender. Foi preciso identificar o ponto franco, treinar, e só depois colher os resultados. E eles vieram naturalmente.

Voltando para nossa realidade: quando foi a última vez que você, líder, realmente fez um de seus jogadores treinar algo que não é natural, para o qual ele não tinha tanta facilidade?

Não basta cobrar que seus vendedores prospectem mais. Você precisa mostrar quais regiões estão sem clientes ou qual perfil de clientes precisa ser prospectado. Precisa treinar a equipe, estimular e cobrar sempre, todos os dias, todos os meses. Sua equipe só irá prospectar mais se você fizer tudo isso. Quando você simplesmente cobra melhores resultados, você não está sendo mais eficiente, nem gerando melhores resultados. Ou seja, se sua equipe não faz a parte dela, é porque você não fez a sua de maneira mais eficiente!

Dia desses, participei de uma reunião com os gestores comerciais em um cliente do setor imobiliário (são quatro gerentes ao todo, subordinados a um diretor). A maior parte das vendas acontece com clientes que entram em contato pessoalmente, pelo telefone ou pelo site. Perguntei para eles qual foi a ação de maior resultado nos últimos tempos. Um deles me respondeu prontamente:

– Fizemos uma ação em uma fábrica e vendemos sete imóveis do programa Minha casa, minha vida.

O número era impressionante e minha próxima pergunta foi inevitável:

– Quantas ações como essa estão planejadas para os próximos meses?

A resposta me deixou assustado.

– Nenhuma.

Olhei incrédulo para os gerentes e para o diretor.

Aquela ação foi claramente uma saída do modelo tradicional da empresa, mas foi uma ação do acaso. O diretor comercial ficou constrangido, pois notou que quando uma ação dessas gera um grande resultado, você precisa replicar o modelo e atacar essas oportunidades com toda força. Isso é gerar demanda! Mas, é mais fácil esperar o cliente entrar em contato.

Nos meses seguintes, o diretor organizou dezenas de ações em fábricas, e isso fez uma grande diferença nos resultados da empresa. Eles pararam de reclamar e foram para cima do mercado. Mas quem conduziu o processo foi o líder.

Em uma das entrevistas que realizei para meu curso on-line para representantes comerciais, fui a Fortaleza (CE) entrevistar o proprietário de uma empresa de representação que tem vários prepostos divididos nos segmentos em que atua.

Um dos seus prepostos era responsável por vender telas em lojas de material de construção, mas, um dia viu que havia uma explosão de petshops abrindo e sugeriu que ele começasse a vender para esses estabelecimentos.

Um dos novos petshops da região fazia parte de uma rede bastante grande, que fez uma boa compra inicial para suas lojas, mas o produto encalhou. Um dia, esse cliente ligou para o escritório pedindo que a mercadoria fosse retirada das lojas, pois não estava vendendo. Silva viu que sua estratégia podia se tornar um grande problema e, junto com seus prepostos, pediu uma semana de prazo para o cliente. Notou, em seguida, que esse era um problema comum em vários petshops. Na mesma semana, foram a uma das lojas, começaram a oferecer o produto para os clientes e a treinar os vendedores. Em menos de dois dias, ele entrou na sala do cliente e disse que se o problema era a tela, ele estava resolvido, todo o estoque tinha sido vendido.

Ao final do dia, com a presença do representante na loja, o dono chamou sua equipe e deu uma dura geral, dizendo que o problema era o time, e não as telas. O representante pediu um aparte e levantou a mão dizendo que o problema, na verdade, era dele, que colocou no mix um produto que a equipe não sabia vender e não a treinou para que vendesse melhor. E assim ele fez em todas as lojas. A partir daí, sempre que a empresa de representação abria um novo cliente ou segmento, o primeiro passo era treinar a equipe para vender seus produtos.

Veja que nessa história vários pontos se encontram:

  1. O gestor queria mais vendas e direcionou sua equipe para um novo mercado.

  2. A equipe executou o trabalho no novo mercado.

  3. A falta de orientação gerou um problema. Isso faria grande parte desistir da ação, mas eles foram solucioná-lo.

  4. Solucionada a questão, assumiram a responsabilidade pelo ocorrido.

  5. Um novo segmento estava aberto e eles já tinham o modelo para aprimorar os resultados.

Seria muito mais confortável reclamar das vendas no mercado tradicional, mas eles foram em busca de um novo mercado e não desistiram no primeiro obstáculo. O líder não se ateve a cobrar vendas, ele mostrou um caminho e agiu para aprimorar o processo. Isso é gerar demanda!

Então, chega de aceitar que sua equipe não prospecte ou não visite clientes grandes porque eles nem sempre são tão simpáticos. Chega de aceitar que sua empresa lance um produto ou serviço e sua equipe não o ofereça para os clientes. Mas lembre-se de que, se isso acontece, é porque, de certa forma, você pode fazer melhor seu trabalho de líder.

Com base nisso tudo, questione-se:

  • Qual o ponto fraco de cada vendedor da sua equipe?

  • Como você está corrigindo esse problema?

  • Qual oportunidade de mercado seu grupo não está aproveitando?

  • Como seu grupo deve prospectar clientes? Qual é a meta?

  • Qual é o mix esperado de vendas e média por cliente? E o ticket médio?

  • Quais novos segmentos de mercado deveriam ser visitados pela sua equipe?

É hora de gerar demanda, e você, líder, é o grande comandante da mudança de postura da sua equipe. Não basta apenas cobrar; muito menos esperar.

É preciso agir. Sua equipe e seus clientes estão esperando por você!

 

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

Qual experiência você proporciona ao cliente?

As reais funções e as principais armadilhas dos cargos de liderança em vendas

Com frequência, em nossos trabalhos de consultoria, enfrentamos o grande desafio de delinear as funções do supervisor, do gerente de vendas e do diretor comercial. As perguntas que permeiam esse desafio são: quem deve fazer o quê? Quais são as responsabilidades de cada um?

Vamos a elas:

O papel do supervisor comercial

O supervisor comercial é o cara da execução, da meta diária, do acompanhamento de perto da equipe. Não importa o cenário, sua função é sempre muito parecida: meta, controle e treinamento da equipe, acompanhamento em visitas aos clientes, motivação do grupo e, quando necessário, cobrança. Chova ou faça sol, com o mercado frio ou aquecido, a função do supervisor é essa. Ele está perto da equipe, sabe das forças e fraquezas de cada um e conhece os principais clientes. É execução pura. Fica à beira do campo o tempo todo incentivando e cobrando a equipe.


As grandes armadilhas que o supervisor precisa evitar

A grande armadilha em que muitos supervisores caem é fazer muito pelo vendedor. Por exemplo: sabe aquele vendedor que faz grandes vendas quando é acompanhado pelo supervisor, mas que, quando está sozinho, vende pouco? Isso acontece quando o supervisor não treina, mas vende por ele.

Outro ponto muito perigoso para o supervisor é se envolver emocionalmente com a equipe. Ele passa a defender as pessoas, dedica um esforço maior com aqueles que têm dificuldades e acaba sendo lento para tomar decisões, como substituir um vendedor de baixa performance.

Temos visto um grande achatamento do supervisor nas empresas. Isso é muito perigoso, pois, se você tirar a autoridade do supervisor, será muito difícil trazê-la de volta – e ainda por cima sobrecarrega o gerente e desarma toda a estrutura comercial.


O papel do gerente

Acima do supervisor está o gerente, que deve acompanhar o processo com um pouco mais de distância. Sua função é gerir o supervisor, acompanhar a gestão da carteira da empresa como um todo e, ao identificar problemas, sugerir que o supervisor aja. Mas, veja, ele tem que ajudá-lo a encontrar os problemas que podem estar acontecendo com sua equipe de forma analítica. Muito me incomoda quando o gerente cobra que o supervisor encontre os problemas fazendo uma análise fria, sendo que a função dele é estar na rua junto com a equipe e com os clientes. Quem deve identificar os problemas de forma mais analítica é o gerente comercial.

Veja, por exemplo, uma regional que não está batendo metas. Isso acontece porque:

  1. Ninguém está batendo meta?
  2. Um pequeno grupo de vendedores não está batendo meta?
  3. Determinado segmento do mercado parou de comprar?

Quem deve identificar isso é o gerente, que deve informar ao supervisor ou ao gerente regional para que eles pesquisem junto ao mercado e à equipe e tragam as respostas.

Como alternativa, ele pode acionar a inteligência de mercado para que essa informação seja levantada.

Veja que estou falando que o gerente é quem localiza os desvios, mas que encontrar oportunidades também é sua função, pois, na análise das informações ou nas idas ao mercado, ele tem uma capacidade maior de localizar oportunidades e repassá-las aos supervisores. Alinhar boas práticas também é seu papel, afinal, quando olha tudo “um pouco mais de cima”, ele consegue identificar vendedores que atingem bons resultados e, se olhar mais de perto, com a ajuda do supervisor, entenderá os motivos para isso acontecer. Assim, sua análise deve ser rapidamente distribuída por toda a equipe, seja em um treinamento feito por quem as “lançou” ou através dos próprios líderes.

Além disso, pensar os treinamentos de vendas de forma sistemática também é obrigação do gerente. Uma empresa é feita de pessoas e processos. O gerente deve manter essas duas áreas muito bem lubrificadas, identificar pontos de retenção ou desvios e agir rapidamente, mas não diretamente, como falarei a seguir.

Outra missão fundamental do gerente é desenvolver o supervisor. Sempre digo que se o gerente não tem nenhum supervisor abaixo que possa substituí-lo, não está cumprindo 50% da sua função – e, quem sabe, a principal parte dela.


As grandes armadilhas que o gerente precisa evitar

Visitar clientes também é parte do trabalho do gerente, mas nunca para fazer vendas, tirar pedidos e muito menos para dar descontos. Essa é a armadilha mais traiçoeira. O gerente também não deve, em uma estrutura que conta com um supervisor, desenvolver vendedores. Eu sei que é muito tentador ir para cima do vendedor, pressionar para que a venda aconteça, etc., principalmente quando os supervisores não estão respondendo a contento. Isso até pode e deve acontecer, mas apenas enquanto você, gerente, desenvolve o supervisor – ou enquanto procura alguém para a sua vaga.


O papel do diretor comercial

Figura muito comum em empresas de maior porte, o diretor comercial é a pessoa responsável pela estratégia – por gerenciar canais de venda, analisar rentabilidade, pensar em reajuste de preços, em segmentação de produtos, em implantar pesquisas de mercado para avaliar concorrentes e medir a satisfação dos clientes, fazer relacionamento com parceiros, fornecedores e gerir a inovação. Não é pouca coisa, não. Um diretor comercial ativo é um grande motor para as corporações. Os melhores diretores comerciais mantêm seus olhos no futuro e os pés no chão.


As grandes armadilhas que o diretor comercial precisa evitar

Manter os olhos no futuro e os pés no chão é um exercício bastante difícil. É muito fácil só olhar para baixo e para o agora, assim como também é fácil perder os pés do chão. O bom diretor comercial sustenta o discurso de maneira consistente e não fica tentado a mudanças o tempo todo, pois, precisa ser consistente em suas decisões. Afinal, cada mudança de discurso sua implica em diversas alterações em pequenos processos em toda organização. Se ele muda sempre, a estrutura fica frágil e, normalmente, se rompe. Não é que ele tenha que ser conservador. Ele pode fazer testes, mas em pequenas partes do grupo, sem muito alarde e com muito cuidado, pois a supervisão deve ser dos gerentes.


Sua empresa é pequena e não tem todos esses cargos?

Talvez você esteja lendo esse artigo sem que esses três cargos existam em sua empresa, mas as funções existem da mesma maneira. Quem sabe todas estejam concentradas em você. Se for assim, é você quem precisa cumpri-las.

Sempre digo que equipes comerciais menores muitas vezes são mais complexas de gerenciar do que grandes equipes, pois, o acúmulo de funções é muito grande. Com isso, a necessidade de ser muito disciplinado é ainda maior, mas sem perder a agressividade. Isso significa acionar todos os lados do cérebro ao mesmo tempo. O organizado, o analítico, o empreendedor e o comunicativo. Vou repetir: mesmo que sua empresa não tenha esses cargos, a função está lá esperando alguém para executá-la.


Como trabalhar com isso

Sempre sugiro que, quando alguém acumula duas funções, essa pessoa defina dias específicos para cada uma delas e tente, de todas as maneiras, não interrompê-los com o outro “cargo”. Por exemplo, na segunda e na sexta, o profissional fica no escritório “sendo” diretor e gerente. De terça a quinta, ele vai para a rua ser supervisor. E, ao final do mês, passa dois dias analisando a estratégia – como um diretor. Parece simplista e exige muita disciplina, mas é a melhor maneira de conseguir equilibrar as várias funções.

Você é líder e está sofrendo com algumas das armadilhas que apontei no artigo? Escreva para mim e conte sua história!

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

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