Você realmente conhece seu cliente?

Conhecer seu cliente? Verdade seja dita: as empresas estão cada vez mais distantes deles! Muitas delas dedicam parte importante do seu tempo para entender seu público-alvo e acreditam que o acúmulo de conhecimento – da própria empresa, dos concorrentes e, principalmente, dos clientes – trará informações que levarão a decisões acertadas –, seja de novos produtos ou de novas maneiras de fazer com que esses produtos cheguem até os clientes. Porém, isso é impossível quando todo o processo acontece atrás de uma mesa!

É sobre isso que quero falar neste artigo: o quanto os tomadores de decisão se formam cada vez mais dentro dos escritórios, mas poucas vezes no habitat do cliente. E como isso pode ser ruim para o seu negócio.

O cenário ideal para conhecer seu cliente

O olhar do cliente não tem feito parte das estratégias das empresas, não tem tido o peso necessário na decisão das companhias. Raramente – ou quase nunca – vemos um cliente na mesa de debate. Os dados dos clientes são estatísticos – e, muitas vezes, são estatísticas imprecisas. É preciso estar na “casa” do cliente para ver como ele funciona de verdade!

Rogério Mendes, um gestor que respeito muito, brinca: “As empresas fazem um cálculo hipotético de procedência duvidosa”, ou seja, apostam no famoso “chute”, pois tentam, de dentro do escritório, imaginar o que os clientes pensam, como agem, o que querem. Ninguém pergunta isso para eles. A resposta está sempre pronta: “Não sabemos como fazer pesquisa, não temos esse know-how”. Mas o fato é que se você não conversar com o seu cliente, se não começar agora mesmo, nunca terá esse know-how!

Mas afinal, você conhece seu cliente? Reflita!

Você sabe de verdade quem é o seu cliente? Não apenas o que compra seu produto, mas o que usa seu produto? Sabe qual produto ele usa quando o escolhido não é o seu? Por que, às vezes, ele opta pelo seu produto e, em outras, pelo do concorrente? O que você precisa fazer para que seu produto seja sempre a primeira opção? O que ele odeia no seu produto ou no produto do concorrente?

Nos nossos projetos de consultoria, fazemos uma série de entrevistas para saber o que os clientes têm a dizer sobre as empresas que são alvo do nosso trabalho. O que aprendemos em uma única tarde de entrevistas é mais do que todas as pessoas da empresa têm para nos contar. Porque é a verdade do cliente, a que de fato importa. E quando não se conhece essa verdade, cada pessoa dentro da empresa replica e defende o seu próprio ponto de vista, ou vê apenas o que lhe interessa para sustentar ou reforçar suas ideias. Como resultado, tem-se clientes insatisfeitos, resultados de vendas ruins e decepção geral. Mas as empresas não conseguem perceber esse problema…

O que fazer nesses casos?

Sempre sugerimos que as empresas coloquem uma pessoa exclusivamente para pesquisar seus clientes – os que estão ativos, os que estão em processo de inativação, os que estão sendo prospectados etc. Essa pessoa teria um verdadeiro tesouro para apresentar em cada reunião mensal. Mas, poucas vezes conseguimos isso, porque os gestores argumentam que custa caro e não traz resultados diretos. Eu pergunto: quanto custa tomar decisões equivocadas porque ignoramos a opinião do cliente quando vamos fazer algo?

Sei que o cliente é tendencioso, que ele quer tudo para ele, que existem empresas que criaram produtos ou serviços geniais por irem para o lado contrário do senso comum, mas isso é uma distorção estatística, um ponto fora da curva. Vejo muito mais empresas quebrando a cara por não ouvir o cliente do que casos de sucesso.

Assim, o que proponho é que além dessa pessoa para ouvir e entender os clientes, você, líder, visite o cliente. Mas não como vendedor, como observador!

Agora vamos para alguns exemplos na prática

Dia desses, perguntei para um varejista quando foi a última vez que ele foi fazer uma entrega na casa de um cliente. Ele pensou, disse que fazia muito tempo, e concordou que precisava mudar isso urgentemente.

Depois de acompanhar algumas entregas, ele chamou o gestor de marketing e disse: “Você precisa ir com uma equipe de filmagem captar o momento em que o cliente recebe os novos produtos, isso dá uma propaganda da vida real”. E dá mesmo!

O entregador é a pessoa que entra na casa dos clientes, entrega e instala produtos. Ele sabe tudo que a empresa precisa saber, não pode ser ignorado. Ele é uma arma poderosa de relacionamento, de informação, poderia preencher um questionário com tamanho da casa do cliente, quais marcas ele tem e assim por diante.

Sugiro que os gestores da sua empresa passem um dia por mês dentro de cliente e que cada gestor de outras áreas da sua empresa saia todos os meses com um vendedor para ver como são os clientes. Precisamos sair de dentro das salas e ir para a rua, para o mundo do cliente. É lá que os problemas e as soluções acontecem!

Posso estar sendo repetitivo, mas volto a questionar: o que você sabe sobre seus clientes?

Segundo exemplo prático:

Em outra oportunidade, com a nossa orientação, uma equipe do departamento financeiro de uma empresa foi visitar clientes – inclusive alguns que tinham restrição de crédito. Eles analisaram de perto cada caso e perceberam que havia clientes importantes em meio aos que estavam passando por um momento difícil. A vontade imediata foi de ajudar, de entender, e, acima de tudo, de monitorar para que, assim que eles saíssem dessa situação, a equipe voltasse a visitá-los.

Dessa forma, os clientes com restrição de crédito passaram a ser acompanhados quinzenalmente. Com isso, ao primeiro sinal de melhora na condição financeira, a equipe comercial era acionada.

Caramba, ter o departamento financeiro propondo soluções para vender mais é uma revolução e tanto na empresa! E isso só aconteceu porque eles foram para a rua.

Michael Porter sempre falou que a empresa deve ser um grupo de departamentos que dá suporte para o comercial vender. Nesse caso, isso se tornou verdade.

Entenda: a solução não foi aquela óbvia que as equipes comerciais tanto querem – aumentar o crédito de quem não tem –, mas, sim, uma decisão estratégica, que gerou a possibilidade de novos negócios e acelerou a retomada em clientes que apresentavam melhoras. Isso é muito precioso, vale muito dinheiro.

Mais uma situação prática sobre conhecer seu cliente:

Tenho falado muito sobre a necessidade de o gestor fazer uma gestão ativa de vendas, que não adianta apenas treinar, cobrar, motivar, acompanhar, é preciso dar o caminho para as equipes comerciais, principalmente em momentos tempestuosos. Falamos muito em big data (ato de recolher e armazenar grandes quantidades de informações para eventual análise de dados), mas a verdade é que normalmente não vemos nem ao menos um “mini data”.

Prova disso vem de uma construtora com a qual trabalhamos. Ela tem um contact center, uma central de inteligência que, além de vender, deve dar suporte de informações ao negócio. Nada menos que 30% das vendas de imóveis começam com um telefonema ou um chat por ali.

Fomos ver quais informações dos clientes que entravam em contato estavam armazenadas e como esses dados eram salvos e o que encontramos foi um caos, um quebra-cabeça dos mais incompletos. No intuito de conhecer melhor seus clientes, começamos a organizar a bagunça. Fizemos uma mesa redonda para saber quais eram os dez principais dados que a empresa deveria saber de todos os clientes.

Chegamos a esta lista:

  • Nome
  • CPF
  • Cidade de residência
  • Por qual imóvel se interessou (O padrão do imóvel escolhido pelo cliente é um indicativo de sua renda)
  • Estado civil
  • Número de pessoas que moram na casa
  • Profissão
  • Local de trabalho
  • Em que bairro gostaria de morar
  • Motivo pelo qual deseja mudar

Definimos que os clientes sobre os quais tínhamos todas essas informações eram nota dez. Em pouco tempo, porém, notamos que grande parte dos clientes do banco de dados que a empresa tinha não passava de uma nota dois. Ou seja, não tem nada de big data nisso! A partir de então, tanto as atendentes quanto os corretores passaram a ter como objetivo chegar à nota dez sempre que recebiam um prospect.

Paralelamente, filtramos os clientes por interessados e compradores e começamos a ter um padrão dos que efetivamente fechavam negócio. Além disso, a construtora aproveitou o lançamento de um empreendimento de nove torres para melhorar sua gestão de clientes.

Como o lançamento foi feito em duas dessas torres, cruzamos as informações dos compradores e descobrimos que eles eram predominantemente de três bairros e que tinham determinada faixa de renda. Bingo, a ação estava clara: era preciso se comunicar com clientes com perfis semelhantes e agir sobre eles usando todas as ferramentas possíveis.

Veja que, com ações básicas, a empresa começou a conhecer melhor seu cliente. Mas queríamos mais! A ideia era saber o motivo que levou cada pessoa a procurar o imóvel. E isso dependia das perguntas-chaves.

Mas como obter essas resposta?

Marcamos uma visita à casa antiga dos clientes e levamos um espumante para parabenizá-los pela aquisição. Aproveitamos a oportunidade para identificar o motivo que os levou a escolher a empresa e a sair do imóvel antigo. Em 15 dias, os contatos já haviam sido feitos pelos corretores. Fizemos, então, uma reunião para que todos apresentassem suas entrevistas.

Em primeiro lugar, descobrimos que os clientes ficaram encantados por receber uma visita ou um telefonema de pós-venda. Além disso, as informações coletadas foram riquíssimas. Muitos clientes se emocionaram ao contar suas histórias – e muitos corretores se comoveram ao repeti-las. A equipe de marketing ouviu tudo atentamente e fez anotações sem parar. O gestor comercial também, afinal, ali tinha argumentos poderosos de vendas, abordagens e motivos pouco explorados.

Com isso, trabalhamos a tecnologia aliada à experimentação do levantamento em campo de informações. Isso vale por muitos treinamentos para a equipe comercial, pois os profissionais ganharam argumentos, casos, histórias para contar para novos clientes. Assim, certamente se tornaram vendedores melhores, pois passaram a ser especialistas. E não apenas nos imóveis que vendiam, mas também – e especialmente – nos clientes que compravam seus imóveis. Isso não tem preço.

As lições tiradas sobre conhecer seu cliente

Acumular dados de forma organizada e usar as informações do seu cliente como ferramenta de venda faz toda a diferença! Por exemplo: quando um varejista descobre de quais regiões vêm seus clientes, ele pode fazer ações de marketing direcionadas para esses locais; se souber o perfil dos compradores, pode direcionar ações de marketing para esse grupo. E assim por diante.

Somente unindo tecnologia com atitude teremos empresas melhores e vamos atender e entender melhor nossos clientes. Ninguém faz isso, e as poucas empresas que fazem estão muito à frente dos concorrentes. Mas, repito, é preciso muita atitude, pois sair da inércia exige uma força tremenda. E você, líder, precisa saber que sua equipe só fará essa movimentação se você der o exemplo. Não espere que os vendedores façam isso se você não fizer, eles não irão para rua se você não for.

Então, que tal tirar um dia todos os meses para conhecer seu cliente? Não com visitas formais, mas vivenciando verdadeiramente a realidade deles, o momento exato em que seu produto ou serviço é colocado à prova. Que tal organizar de verdade os dados dos seus clientes e fazer com que essas informações auxiliem você a tomar decisões inteligentes?

A área de TI definitivamente deve ser menos T, de tecnologia, e mais I, de informação, mas isso não vai acontecer naturalmente se você não direcionar os trabalhos para isso. Crie seu cliente nota dez. Invista tempo com seu time, pensando em quais informações são imprescindíveis que você saiba de cada cliente. É preciso, mais do que nunca, acrescentar inteligência ao modelo comercial, não podemos ser superficiais. Informações superficiais levam a desastres fatais. Tecnologia, inteligência e atitude precisam andar juntos nesse processo, e você deve andar na frente – afinal, você é o líder dessa revolução.

A Soluções VendaMais pode ajudar sua empresa a conhecer seu cliente

Aqui na Soluções VendaMais realizamos esse aprimoramento nos processos e auxiliamos na descoberta de novos caminhos, como nos exemplos citados acima, para você conhecer melhor seu cliente. Fazemos isso através de Consultorias, Diagnósticos e Treinamentos, sempre com foco no crescimento dos seus resultados em vendas.

Sua empresa tem essa necessidade? Entre em contato com a nossa equipe! Ligue para 0800 647 6247, mande um e-mail para contato@vendamais.planejador.com ou acesse nossa página de contato.

 

Como enlouquecer sua equipe de vendas

Como enlouquecer sua equipe de vendas

Vender já é um processo difícil e complicado. Imagine, então, quando a liderança comercial, por mais bem-intencionada que possa estar, atrapalha mais do que ajuda a equipe de vendas.

“Mas, Raul, isso acontece mesmo?”, você pode se perguntar.

Sim, vou responder rapidamente. E acontece com uma frequência muito maior do que a gente imagina!

Recentemente, publiquei uma pergunta sobre o assunto “como enlouquecer uma equipe comercial” nas minhas mídias sociais e logo obtive mais de uma centena de respostas eufóricas sobre o assunto.

Baseado nessa pesquisa rápida, na minha experiência na área de consultoria, treinamento e desenvolvimento de vendedores e no que dizem os alunos dos meus cursos on-line de Gestão de Equipes Comerciais (GEC), criei uma checklist com as coisas que empresas, diretores e gerentes fazem que mais atrapalham, confundem, irritam e diminuem a produtividade da equipe comercial.

Serve como uma excelente ferramenta de diagnóstico: basta revisar a lista e marcar “x” nas que você acha que podem estar acontecendo na sua empresa.

Um belo desafio seria fazer a pesquisar com a própria equipe de vendas, dando aos colaboradores a opção de responder isso por conta própria (até mesmo de forma anônima, dependendo da cultura e do ambiente da empresa).

A verdade é que todos estamos tentando fazer o melhor para conseguir atingir os resultados que esperam de nós. Quanto mais pudermos melhorar a eficiência de processos e relacionamentos, mais chances teremos de alcançar e manter a alta performance.

Aqui vai, então, um resumo, em forma de uma checklist, das coisas que mais enlouquecem uma equipe de vendas. Faça o teste e depois nos conte aqui nos comentários: como anda a sua empresa e a sua gestão em relação a isso?

20 maneiras de um líder enlouquecer sua equipe de vendas

1) Demonstrar falta de controle emocional (incluindo desânimo, desmotivação, mau humor, cobranças excessivas, grosserias e/ou ameaças).


2) Manifestar falta de confiança na equipe comercial e controlar o time em excesso.


3) Exercer uma liderança extremamente centralizadora, autoritária, que fica no controle de qualquer decisão, por menor que seja, dando autonomia zero para a equipe de vendas.


4) Não aceitar e/ou reagir mal ou agressivamente a críticas e sugestões.


5) Provocar mudanças contínuas (nas formas de remuneração, nos processos internos, nas rotinas de trabalho, nas estratégias, nas metas, etc.).


6) Apresentar falhas na comunicação, deixando de dar de feedback, reconhecimento e, inclusive, informações necessárias para o bom andamento do trabalho.


7) Mentir, fazer falsas promessas, faltar propositalmente com a transparência, esconder informações da equipe.


8) Favorecer um ou outro profissional ou fazer joguinhos que provocam disputas internas com certa frequência.


9) Não dar metas claras e não dizer o que se espera do vendedor em relação às suas metas individuais.


10) Não ter estratégia e/ou planejamento de atividades para atingir essas metas e o que se espera do vendedor em relação a essas atividades.


11) Manter um distanciamento muito grande da equipe, não ter noção do dia a dia, não ter informações nem condições de monitorar, sugerir melhorias, dar feedback e cobrar resultados.


12) Não ter conhecimento (de produtos/serviços, da empresa, do mercado, dos concorrentes, do processo de venda).


13) Terceirizar constantemente a culpa, cobrar sem dar condições de melhoria (em processos, material, equipamento, treinamento).


14) Demorar para dar retorno, demorar para decidir – tornando-se um gargalo na organização.


15) Promover um excesso de reuniões sem foco, demasiadamente longas e/ou improdutivas.


16) Empregar burocracia em excesso para aprovar ou fechar vendas, sistemas lentos e burocráticos, lentidão de outros departamentos de apoio.


17) Enrolar ou atrasar o pagamento de comissões.


18) Promover vendedores que descumprem normas internas ou que atingem resultados temporariamente bons de forma antiética.


19) Preocupar-se em excesso com o faturamento em detrimento de relacionamentos de longo prazo e da satisfação dos clientes.


20) Demonstrar apatia, falta de força, postura/atitude, isenção (ou mesmo covardia) para lidar com problemas internos ou de outras áreas, que impedem a venda ou provocam reclamações e insatisfação dos clientes (problemas de logística/entrega, falhas em entrega, falta de produtos, serviços executados de forma errada ou com baixa qualidade, etc.).


Eu sempre digo que um dos passos mais importantes para a alta performance é evitar os erros básicos que provocam a baixa performance.Temos, aqui, uma excelente lista de iniciativas que o líder pode aprimorar se realmente quiser ajudar sua equipe de vendas.

Para terminar, aqui vai a minha sequência de perguntas coach em relação aos vinte pontos que mais enlouquecem uma equipe de vendas:

Existe algum erro dessa lista que você se vê praticando? (Se você é bom mesmo e realmente quer melhorar, pergunte para a equipe!)

    • Por que, exatamente, você acha que faz isso desse jeito?
    • Quais você acha que são as consequências negativas de praticar isso? Você consegue enxergar isso acontecendo na sua equipe?
    • Existiria alguma outra forma mais positiva de conseguir os resultados que você quer nessa área, mas sem provocar consequências negativas – ou seja, sem enlouquecer a equipe?
  • O que você vai fazer de concreto em relação à melhoria desse ponto? (Use a metodologia 5W2H – What, Who, Why, Where, When, How, How Much – O quê, Quem, Por quê, Onde, Quando, Como e Quanto – para definir suas estratégias.)

Enlouquecer a equipe comercial pode até dar resultados limitados e esporádicos de curto prazo, mas é muito negativo e limitador.

Aqui, na Soluções VendaMais, queremos ajudar você a incentivar sua equipe de maneira positiva e construtiva. É disso que o Brasil mais precisa se realmente quisermos cumprir nossa missão de alcançar a alta performance, de fazer a nossa equipe ter alta performance e de vender mais e melhor.

Quer saber mais? Converse com nossa equipe!

Raul Candeloro

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

Como enlouquecer sua equipe de vendas

4 exemplos de frases que você deve evitar durante a negociação

Vendedores precisam entrar numa negociação numa posição de FORÇA ou vai ser espremido e manipulado pelos clientes. Além de perder muitas vendas, acabará dando concessões demais, – e muitas vezes desnecessárias, o que destrói sua rentabilidade.

Para impossibilitar que isso aconteça, veja 4 frases que estimulam o cliente a pedir descontos e, portanto, você deve evitá-las.

  1. Não encoraje reduções de preço: “Está caro, né?”. Alguns vendedores chegam a dizer, antes de apresentar um orçamento ou cotação: “Você está preparado?”. Assim você passa a mensagem de que acha que o preço está alto e que pode negociar.

  2. Não sugira reduções: É comum ouvir vendedores fracos falando o preço e logo depois já engatando um ”Deixa ver o que posso fazer” ou ”Vou falar com meu chefe e ver o que dá para fazer”. Com frases como estas, que mais um cliente pode esperar senão uma redução no preço?

  3. Não diga ”Somos melhores em tudo, menos no preço”: O preço cria uma oportunidade de mostrar serviço. Preço premium é sinal de diferencial. Não desperdice essa oportunidade pedindo desculpas e muito menos comparando-se com concorrentes de posicionamento diferente, com qualidade inferior ou sem os diferenciais que você agrega e oferece. Quanto mais importante forem para seus clientes a qualidade e a segurança de obter os resultados finais, menor importância terá o preço.

  4. Não diga “É o preço de tabela”: preço de tabela tem sempre desconto. Muitos clientes já vão pedir naturalmente desconto. Isso não significa que você tenha que estimular isso. Pelo contrário! Isso só diminui sua força na negociação.

Aprenda a falar seu preço com firmeza e ficar quieto depois, sem estimular desnecessariamente demandas dos clientes em relação a descontos.

Boas vendas!

 

Raul Candeloro

Sócio-Diretor da VendaMais.

Como enlouquecer sua equipe de vendas

O papel da liderança na venda consultiva

A venda consultiva é, inegavelmente, uma forma de agregar valor para o cliente, mas, se ela não é feita corretamente, não agrega valor em nada.

Muitas vezes a venda consultiva não acontece naturalmente justamente porque a diretoria emite sinais confusos aos vendedores. E, pior: os vendedores não conseguem justificar um preço mais alto. Tem-se, então, uma equipe bem treinada e bem remunerada mas sem conseguir transmitir valor para os clientes.

Em alguns casos realmente infelizes, os clientes utilizam os vendedores consultores de uma empresa para se educar, e depois compram da concorrência. Claramente algo muito incômodo de acontecer.

Pensando nisso, criei uma checklist para líderes que querem que seus vendedores pratiquem a venda consultiva e, com isso, vendam valor e não apenas preço.

1) Proposta Única de Valor (PUV) clara

Proposta de Valor é a resposta à pergunta “por que os clientes compram de nós e não da concorrência, além do preço?”. Todos os vendedores numa empresa precisam saber essa resposta para se praticar a venda consultiva. Dica simples de como provar se isso existe hoje na sua empresa, e um exercício bom de fazer com os vendedores: se eu der papel e caneta a uma equipe de vendas que se diz ‘consultiva’ e lhes perguntar “por que os clientes compram de nós e não da concorrência, além do preço?”, todos deveriam responder exatamente a mesma coisa, e na hora. Se isso não acontecer, ou se vier uma grande variedade de respostas, é sintoma claro de que a liderança não está trabalhando a PUV corretamente.


2) Indicadores de performance

Fazer perguntas e levantar necessidades do cliente faz parte do processo natural de uma venda consultiva. No entanto, essas informações não são medidas. Também não é medido se o vendedor detectou novas oportunidades, se aproveitou ao máximo o potencial de compra do cliente e, principalmente (pois é uma questão fundamental da venda consultiva) se o cliente ficou realmente satisfeito e resolveu seu problema (todo cliente compra um produto ou contrata um serviço para resolver um problema). Logo, os relatórios e indicadores de performance de uma venda consultiva precisam ser bem mais elaborados e inteligentes do que só analisar quantidade vendida, faturamento, desconto médio, etc. Treinamento e Remuneração também devem refletir diretamente estes indicadores, alinhando todo o processo.


3) Treinamento

Como já comentei antes, a venda consultiva não surge naturalmente para muitos vendedores. Alguns resistem a fazer perguntas, outros têm dificuldade de lidar com roteiros mais elaborados, outros ainda ouvem as respostas dos clientes mas não fazem nada com elas. Venda consultiva é uma habilidade e, como toda habilidade, precisa ser desenvolvida e lapidada de maneira permanente. Se os clientes evoluem nas suas demandas, o vendedor consultivo precisa naturalmente evoluir com eles. Isso requer sair da sua zona de conforto, usar técnicas novas, testar, aprender, corrigir e implementar o que funciona. Antes de mais nada, exige do vendedor uma atitude mental positiva em relação ao desenvolvimento pessoal e profissional. Na venda consultiva a zona de conforto e a acomodação é MUITO menor do que em outros tipos de venda. A única forma de lidar abertamente com isso é treinar constantemente.


4) Recrutamento

Outra questão muito importante e onde o líder pode fazer toda a diferença: nem todos os perfis de vendedores adaptam-se bem ao estilo consultivo de vender. Uma venda consultiva é geralmente menos agressiva e tem um ritmo diferente do que as vendas que alguns tipos de ‘caçadores/hunters’ estão acostumados. Alguns vendedores não querem se aprofundar de verdade, não querem ciclos longos de venda, não querem ter que se preocupar realmente com o resultado final para o cliente. Para estes vendedores, a venda acaba quando o cliente paga. “Pronto!”, pensam eles – “já fiz a minha parte”. E fizeram mesmo – se o estilo de venda for esse. Se for uma venda consultiva, porém, o envolvimento é muito maior. Então, um líder deve começar a atrair para sua empresa vendedores com perfil consultivo – mais analíticos, mais técnicos, que entendem e até se motivam com o processo consultivo. Lembre-se: não adianta ter uma equipe de pitbulls e depois pedir que ajam e pensem como pastores alemães. Não tem treinamento nem plano de incentivo que vença a médio e longo prazo um perfil desalinhado com a venda consultiva.


5) Comunicação com a equipe

Outra falha grave da liderança. É comum encontrarmos empresas onde o líder cobra da equipe uma postura mais consultiva, mas quando chega o final do mês e falta ainda ‘x’ para bater a meta, o próprio líder cria uma promoção baseada em preços/descontos. Ou seja: o discurso do líder é um, mas a prática é outra. Entre discurso e prática, pode ter certeza de que a equipe de vendas vai prestar atenção na prática. Logo, além de ser consistente no discurso de vender valor, os líderes precisam ser também consistentes na prática também. Lembrando que remuneração e campanhas de incentivo também são ‘comunicação com a equipe’, pois sinalizam da maneira mais clara possível quais são exatamente as prioridades dos líderes. Ou seja: remuneração e campanhas de incentivo também devem estar alinhados com a lógica da venda consultiva, sob pena do líder falar uma coisa e pagar os vendedores por outra. Nesses casos, os vendedores vão SEMPRE falar que ‘sim’ para o discurso e fazer exatamente o que são pagos para fazer, mesmo que isso vá contra o discurso.


6) Prospecção de clientes

Este é um assunto desafiador,  mas fácil de entender e resolver. O próprio John Jantsch, que escreveu Máquina de Indicações, defende o conceito. Se eu vou trabalhar a venda consultiva, preciso necessariamente começar o processo de venda corretamente, atraindo de maneira pró-ativa clientes com o perfil que interessa. Ou seja, antes de mais nada eu preciso definir qual o Perfil do Cliente Ideal – PCI, e depois trabalhar isso na minha comunicação, no meu marketing, nos contatos dos vendedores, etc. Assim como venda consultiva não é para qualquer vendedor, também não é para todo tipo de cliente. Por isso, tenho recomendando que as empresas comecem a ser mais criteriosas na atração de novos clientes, no trabalho da sua própria carteira e, principalmente, no pós-venda, que é uma excelente ferramenta de prospecção – quando os clientes não indicam sozinhos, no boca a boca, você mesmo pode pedir ou estimular essas indicações. Para fazer uma boa venda consultiva você precisa ter foco, e foco significa, também, aprender a dizer ‘não’ a algumas situações ou oportunidades.


7) Vendas adicionais

Canso de ver empresas fazendo chamadas com preços promocionais para atrair clientes e depois tendo dificuldades para aplicar técnicas de venda consultiva. O cliente atraído por preço está focado em preço, num benefício claro e evidente de curto prazo. Para fazê-lo gastar/investir mais, você precisa continuar por essa linha, mostrando que gastar/investir mais pode ser uma melhor ideia, pois o benefício será ainda maior. Ou seja, você pode usar o preço como ‘isca’, mas depois precisa evoluir essa relação para vendas adicionais, upsell, cross sell, etc. O problema, e grande desafio, é que nem todos os vendedores conseguem fazer isso, até mesmo porque muitos nem conseguem entender essa lógica. Venda consultiva só tem lógica se for aumentar o valor médio de compra do cliente e, ao mesmo tempo, aumentar seu grau de satisfação, ao fazê-lo se sentir mais compreendido, melhor atendido e ter suas necessidades satisfeitas. A venda adicional e o upsell (venda de produtos e serviços de maior valor agregado) mostram claramente se um vendedor está realmente fazendo a venda consultiva e, por isso mesmo, também deveriam ser treinados, medidos como indicadores fundamentais de performance e remunerados de acordo com a estratégia de venda consultiva adotada pela empresa.


8) Remuneração

Remuneração de venda consultiva precisa ter:

  • Um componente de remuneração fixa mais alto (de 50 a 70%, por exemplo).
  • Um componente de remuneração variável que leve em conta indicadores específicos de performance (levantamento correto de necessidades, mapeamento e aproveitamento de oportunidades, % de fechamento, valor médio de compra/negócio, vendas adicionais/upsell).
  • Um componente de remuneração variável que leve em conta satisfação do cliente (sempre um tema polêmico, pois pode envolver outros departamentos da empresa. Mesmo assim, precisa ser levado em consideração).
  • Um componente de remuneração variável que leve em conta recompra/lealdade de clientes.
  • Um componente de remuneração variável que leve em conta novos negócios e prospecção de clientes (alimentando o funil de vendas/pipeline de oportunidades).

Ou seja, a venda consultiva é remunerada com uma matriz, e não simplesmente como um % sobre faturamento, e os percentuais desta matriz podem e devem mudar conforme mudem os objetivos e as prioridades da empresa.

Resumindo: venda consultiva não acontece por acaso. Os vendedores precisam ser treinados, incentivados e remunerados para serem consultores, mas a liderança da empresa tem função importantíssima neste processo, alinhando discurso com prática. Sem o apoio total da liderança da empresa, principalmente gestores comerciais, a venda consultiva simplesmente não vai acontecer.

Abraço e boas vendas!

Raul Candeloro

Sócio-Diretor da VendaMais.

Como enlouquecer sua equipe de vendas

Diagnosticando o problema da sua empresa

Se você perguntar aos profissionais que trabalham na sua empresa quais eles consideram os pontos fracos e fortes da sua organização, eles irão responder. Se você perguntar aos seus clientes, também (se tiver um benefício em troca, melhor). A mesma coisa acontece com os seus ex-clientes e com aqueles que estão entrando em inatividade. Ou seja, perguntar é o primeiro passo para descobrir o que você, sua equipe e a empresa podem estar fazendo e que está resultando na desistência dos clientes em comprar na sua empresa!

É importante ter em mente que ninguém gosta de responder questionários intermináveis. Por isso, focar-se nas suas principais dúvidas é o melhor caminho nesta etapa. Preparamos um roteiro de perguntas* que você pode fazer com esse objetivo. Use-as como base para elaborar o seu diagnóstico, adaptando as questões à sua realidade.

  • Para você, quais são os pontos fortes e fracos da nossa empresa?

  • Qual é a avaliação que você dá, de 0 a 10, aos nossos vendedores? Por quê?

  • Você considera os preços que cobramos baixos, justos ou altos? (Provavelmente os clientes nunca serão 100% sinceros ao responderem esta pergunta, mas seu público interno precisa ser)

  • Você já comprou de nossos concorrentes? Em que pontos eles são melhores do que nós?

  • Você já foi alguma vez impactado por nossas ações de marketing? Se sim, qual é a avaliação que faz delas?

  • Qual é a nota para que você dá para o produto/serviço que nossa empresa vende? Por quê? Se pudesse sugerir melhorias, o que sugeriria?

  • Em termos operacionais, que nota que você dá para a nossa empresa? O que poderia melhorar, na sua opinião?

  • De 0 a 10 que nota que você dá para o nosso pós-venda? Por quê?

  • Para e-commerces: você se sente seguro comprando em nossa loja virtual? Se não, o que acha que poderíamos fazer para que você se sentisse mais seguro?

Agora conclua o diagnóstico: seu cliente está parando de comprar?

Criamos um mapa para você fazer uma autoavaliação sobre o quanto sua empresa está focada em gerar valor. Sugerimos que faça uma cópia, a imprima, compartilhe com a equipe e faça um brainstorming para gerar soluções e aprimoramentos.

Pergunta

Sua resposta

Análise

1 – Descreva 5 características de seu cliente em menos de um minuto

Se você não sabe quem é seu cliente, provavelmente ele também não sabe – hora de pensar mais sobre isso

2 – O que ele mais valoriza em uma empresa como a sua?

Essa resposta você só vai ter se perguntar. Lembre-se que esses fatores não têm nada a ver com o que seu produto ou serviço faz.

Esqueça palpites de sua equipe ou seus próprios, principalmente se ele for “preço baixo” – na maioria das vezes, isso não conta.

3 – Quem são seus principais concorrentes?

Veja acima. É importante conhecer o seu mercado

4 – O que eles fazem que você não faz?

Essas informações estão em anúncios e em conversas com seus ex-clientes

5 – Como você irá medir as mudanças nos concorrentes?

Estabeleça uma rotina mensal ou bimestral para medir o que seus concorrentes estão fazendo, e se há novos participantes no mercado.

Notícias sobre mudanças na direção, sinais de seus clientes, publicidade, tudo isso indica para onde estão indo.

6 – O que você pode fazer que é importante para o seu cliente?

A razão por trás dessas duas perguntas é a mesma.

Focar no tipo de cliente que mais tem chances de comprar der você requer fazer e deixar de fazer várias coisas

7 – O que você faz, que ocupa seu tempo e dinheiro, e não faz diferença para seus clientes?

Seu cliente precisa estar no centro das suas atividades.

Depois de responder a esta pergunta repense o que não acrescenta nada a eles.

8 – Onde está seu possível cliente? O que você pode fazer para estar mais perto dele?

Não apenas geograficamente, mas através de telefones, email, etc.

9 – Como você pode lucrar mais com o seu tipo preferido de cliente?

Serviços extras, acessórios. Facilitar a vida dele pode significar um aumento de seu tíquete médio e sua lucratividade.

10 – Como você vai continuar a se dedicar a seu cliente?

Você nunca pode parar e achar que está fazendo o bastante.

É um convite para um concorrente fazer mais.

 

Abraço e boas vendas!

 

Raul Candeloro

Sócio-Diretor da VendaMais.

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