A importância de gerir e gerar demanda

Verdade seja dita: ficamos mal acostumados e nos acomodamos a gerir demanda, o que funciona em mercados em expansão, é verdade, mas nesse momento de economia em recuperação, gerir demanda não é mais suficiente. É hora de gerar demanda!

Mas, o problema é que não fomos capacitados para isso. Pelo contrário, os programas de treinamento geralmente não focam nesse aspecto e, se formos mais a fundo, perceberemos que a nossa educação não estimula a ação…

Portanto, é nessa encruzilhada que nos encontramos como profissionais de vendas em todos os níveis. Chegamos ao ponto em que precisamos encontrar novas oportunidades em cada cliente, novos mercados para vender nossos produtos, prospectar, tudo ao mesmo tempo. Algumas empresas tentam compensar criando células de prospecção, por exemplo, mas, com o tempo, notam que isso não é suficiente, é preciso uma mudança de atitude.

Uma nova postura

Encontro no mercado vendedores, representantes, líderes e até mesmo empresas entrando em situações muito delicadas por não saberem gerar demanda. Sempre que sou contratado para uma palestra, faço um briefing com os líderes e o que mais ouço é: “Temos ferramentas e informações, mas não temos uma equipe com atitude para gerar melhores resultados”.

É muito fácil ver isso nas equipes comerciais. Por exemplo: todos sabemos o grande ataque que nossa base de clientes está sofrendo nesse momento. Existem grandes chances, por diversos fatores, de perdermos mais clientes. Se vamos perder clientes, então temos que reativar os que perdemos ou conquistar novos.

Falo isso nos meus treinamentos e parece que estou falando algo impossível, vejo as equipes apáticas. Mas prospectar clientes exige um outro nível de energia e motivação. É preciso ir para cima, ser incomodado, receber nãos. Só que é muito mais fácil passar naquele cliente que nos atende bem, que nos convida para um cafezinho – mesmo que não compre tanto assim. É mais fácil, mas você e sua equipe não vão atingir sua meta fazendo isso.

Para grandes conquistas, é preciso encarar grandes desafios

Para grandes conquistas, é preciso encarar grandes desafios, mas tenho a sensação de que nos esquecemos disso, parece que achamos que alcançaremos grandes conquistas fazendo sempre o mesmo. Isso não vai acontecer! Que o ser humano seja acomodado e siga sempre o mesmo caminho é natural, mas que você, líder, tolere isso na sua equipe é inconcebível. Vendedores acomodados não precisam de motivação. Motivar um acomodado é o mesmo que tomar suplementos e não fazer exercícios. Nada vai acontecer – e você arrisca, ainda por cima, engordar!

Sua equipe foi treinada para gerir demanda. Antes era porque a produção ou a logística não davam conta de produzir o que era vendido, agora é porque o financeiro não libera crédito. O acomodado tem sempre um discurso pronto para justificar sua posição.

Como tirei essa conclusão?

Sempre embaso essa linha de raciocínio contando que a equipe de um cliente de consultoria reclamava que o problema era que o financeiro não liberava crédito. Mergulhamos fundo na questão e descobrimos que 20% dos clientes usavam quase todo o limite disponibilizado pela empresa; os outros 80% não estavam nem próximos disso.

O fato é que a equipe queria vender cada vez mais para quem comprava muito e a desculpa para isso estava na ponta da língua de todos. Mas era claramente uma mentira, era mais uma desculpa para uma equipe que se acostumou a gerir demanda e a arrumar explicações. Pois o necessário era vender para os clientes que não estavam tão acostumados a comprar, mas isso dá mais trabalho do que reclamar. E pior é que o líder, muitas vezes, endossa esse discurso, seja por aceitar, consentir ou por não provar que está errado.

O papel do líder em gerar demanda

A principal característica de um bom profissional de vendas é ser um farejador de oportunidades, ser inquieto, procurar oportunidades de vender mais para cada cliente. Seja vendendo mais mix ou produtos de maior valor agregado, vendendo para mais clientes, prospectando mais ou reativando mais. Nada disso é muito confortável e não vai acontecer naturalmente, depende de o líder estimular, orientar e cobrar.

Nunca esqueço um grande técnico de futebol chamado Telê Santana. Ele sempre foi um perfeccionista, dava duro com os jogadores, não era daqueles técnicos que colocam o time para treinar e deixam o preparador físico aplicando o treinamento. Pelo contrário, ele ficava junto. Com isso, conhecia os jogadores melhor do que ninguém.

Quando era técnico do São Paulo Futebol Clube, Telê tinha em seu time um jogador de quase 1,90 metro de altura que não sabia cabecear, não fazia gols e nem ajudava a defesa nas bolas aéreas. O líder não admitia que alguém tão alto fosse mal cabeceador, então, todo final de treino, obrigava-o a ficar saltando e cabeceando uma bola presa na trave.

Mas o que isso quer dizer?

Veja que não bastou apenas falar que o jogador precisava cabecear mais bolas ou treinar para fazer gols de cabeça ou defender. Foi preciso identificar o ponto franco, treinar, e só depois colher os resultados. E eles vieram naturalmente.

Voltando para nossa realidade: quando foi a última vez que você, líder, realmente fez um de seus jogadores treinar algo que não é natural, para o qual ele não tinha tanta facilidade? Pergunto isso, pois não basta cobrar que seus vendedores prospectem mais. Além disso, você precisa mostrar quais regiões estão sem clientes ou qual perfil de clientes precisa ser prospectado. Precisa treinar a equipe, estimular e cobrar sempre, todos os dias, todos os meses. Sua equipe só irá prospectar mais se você fizer tudo isso. Quando você simplesmente cobra melhores resultados, você não está sendo mais eficiente, nem gerando melhores resultados. Ou seja, se sua equipe não faz a parte dela, é porque você não fez a sua de maneira mais eficiente!

Um exemplo real sobre gerar demanda

Dia desses, participei de uma reunião com os gestores comerciais em um cliente do setor imobiliário (são quatro gerentes ao todo, subordinados a um diretor). A maior parte das vendas acontece com clientes que entram em contato pessoalmente, pelo telefone ou pelo site. Perguntei para eles qual foi a ação de maior resultado nos últimos tempos. Um deles prontamente me respondeu:

– Fizemos uma ação em uma fábrica e vendemos sete imóveis do programa Minha casa, minha vida.

O número era impressionante e minha próxima pergunta foi inevitável:

– Quantas ações como essa estão planejadas para os próximos meses?

A resposta me deixou assustado.

– Nenhuma.

Olhei incrédulo para os gerentes e para o diretor.

Veja que aquela ação foi claramente uma saída do modelo tradicional daquela empresa, mas foi uma ação do acaso. O diretor comercial ficou constrangido, pois notou que quando uma ação dessas gera um grande resultado, você precisa replicar o modelo e atacar essas oportunidades com toda força. Gerar demanda! Mas é mais fácil esperar o cliente entrar em contato…

Nos meses seguintes, o diretor organizou dezenas de ações em fábricas. Isso fez uma grande diferença nos resultados da empresa. Eles pararam de reclamar e foram para cima do mercado. Mas quem conduziu o processo foi o líder.

Outro exemplo pessoal para complementar

Em uma das entrevistas que realizei para meu curso on-line de representantes comerciais, fui a Fortaleza (CE) entrevistar Augusto da Silva (nome fictício), proprietário de uma empresa de representação que tem vários prepostos divididos nos segmentos em que atua.

Um dos seus prepostos era responsável por vender telas em lojas de material de construção. Um dia, Silva viu que havia uma explosão de petshops abrindo e sugeriu que ele começasse a vender para esses estabelecimentos.

A oportunidade que virou problema

Um dos novos petshops da região fazia parte de uma rede bastante grande, que fez uma boa compra inicial para suas lojas, mas o produto encalhou. Um dia, esse cliente ligou para o escritório pedindo que a mercadoria fosse retirada das lojas, pois não estava vendendo. Silva viu que sua estratégia podia se tornar um grande problema e, junto com seus prepostos, pediu uma semana de prazo para o cliente.

Notou, em seguida, que esse era um problema comum em vários petshops. Na mesma semana, foram a uma das lojas, começaram a oferecer o produto para os clientes e treinar os vendedores. Em menos de dois dias, ele entrou na sala do cliente e disse que se o problema era a tela, ele estava resolvido. Todo o estoque tinha sido vendido.

Ao final do dia, com a presença do representante na loja, o dono chamou sua equipe e deu uma dura geral, dizendo que o problema era o time, e não as telas. O representante pediu um aparte e levantou a mão dizendo que o problema, na verdade, era dele, que colocou no mix um produto que a equipe não sabia vender e não a treinou para que vendesse melhor. E assim ele fez em todas as lojas. A partir daí, sempre que a empresa de representação abria um novo cliente ou segmento, o primeiro passo era treinar a equipe para vender seus produtos.

Veja que nessa história vários pontos se encontram:

  1. O gestor queria mais vendas e direcionou sua equipe para um novo mercado.
  2. A equipe executou o trabalho no novo mercado.
  3. A falta de orientação gerou um problema. Isso faria grande parte desistir da ação, mas eles foram solucioná-lo.
  4. Solucionada a questão, assumiram a responsabilidade pelo ocorrido.
  5. Um novo segmento estava aberto e eles já tinham o modelo para aprimorar os resultados.

Seria muito mais confortável reclamar das vendas no mercado tradicional, mas não. Eles foram atrás de um novo mercado e não desistiram no primeiro obstáculo. O líder não se ateve a cobrar vendas, ele mostrou um caminho e agiu para aprimorar o processo. Isso é gerar demanda!

Então, chega de aceitar que sua equipe não prospecte ou não visite clientes grandes porque eles nem sempre são tão simpáticos. Chega de aceitar que sua empresa lance um produto ou serviço e sua equipe não o ofereça para os clientes. Mas lembre-se de que, se isso acontece, é porque, de certa forma, você pode fazer melhor seu trabalho de líder.

Comece a gerar demanda agora

É hora de gerar demanda, e você, líder, é o grande comandante da mudança de postura da sua equipe. Não basta apenas cobrar; muito menos esperar. É preciso agir. Sua equipe e seus clientes estão esperando por você!

Com base nisso tudo, questione-se:

  • Qual o ponto fraco de cada vendedor da sua equipe?
  • Como você está corrigindo esse problema?
  • Qual oportunidade de mercado seu grupo não está aproveitando?
  • Como seu grupo deve prospectar clientes? Qual é a meta?
  • Qual é o mix esperado de vendas e média por cliente? E o ticket médio?
  • Quais novos segmentos de mercado deveriam ser visitados pela sua equipe?

A Soluções VendaMais pode ajudar a gerar demandas assertivas

Precisa de ajuda para responder alguma das perguntas acima e para gerar demandas que façam sentido para sua empresa? Estamos aqui para te auxiliar! Entre em contato com nossa equipe para saber mais sobre nossos diagnósticos, treinamentos e consultorias. Nossas soluções podem ajudar a identificar e solucionar estas questões.

Ligue para 0800 647 6247, mande um e-mail para contato@vendamais.planejador.com ou acesse nossa página de contato.

 

Venda de ciclo longo: teoria e prática

Dia desses, um grande gestor comercial para quem estou desenvolvendo um projeto me revelou que não conseguia mais criar modelos para sua equipe seguir na venda de ciclo longo. Ao escutar sua revelação e começar a pensar na resposta que daria a ele, percebi que esse era um desafio que constantemente nos era apresentado nos trabalhos de consultoria. O que é natural, aliás, já que esse tipo de venda tem adquirido uma complexidade ímpar nos últimos anos.

Antes de apresentar uma solução a ele, questionei-me: “Mas será que existe um modelo? E qual o perfil ideal de vendedor do ciclo de longo prazo?” Essas perguntas – e as respostas que dei a elas e a ele – conduzem a linha de raciocínio deste artigo. Confira a seguir!

Entendendo a realidade

Tenho lido muito livros e algumas publicações internacionais defendendo uma tendência que me incomoda um pouco: a de dizer que a complexidade da venda de ciclo longo é tamanha que não existe mais um processo a seguir.

Segundo alguns autores, o negócio é colocar alguém com perfil e espírito empreendedor na força de vendas e ele encontrará o melhor caminho a seguir na venda de longo prazo. Como um farejador de oportunidades solto no cliente.

Concordo que é fundamental acertar no perfil. O vendedor não pode ser cartesiano ao extremo ou um mero cumpridor de tarefas; deve, sim, apresentar características de empreendedor – esse perfil é muito raro de conseguir, mas o investimento na procura de profissionais com tal comportamento vale cada centavo. (Há alguns anos pensava-se que o perfil ideal de vendedor era o “relacional”, mas os tempos mudam – e as necessidades, também.)

Voltando ao debate de ideias e conceito, apesar de concordar que o perfil é fundamental, como expliquei acima, discordo que não exista um modelo. Acredito que o que existe é um novo padrão a ser criado. Certamente, é um padrão complexo e repleto de alternativas, mas ele existe. A seguir, apresentarei seu desenho básico e, juntos, vamos percorrer os caminhos de uma venda de longo prazo, suas peculiaridades, armadilhas e desafios.

A venda de ciclo longo e seus pequenos ciclos

Sim, existe um processo: as vendas de ciclo longo são formadas por ciclos curtos, que devem ser controlados. Esse é o ponto de partida. Porém, o que percebo é que, muitas vezes, as empresas supervalorizam a complexidade das vendas de ciclo longo e deixam de monitorar os pequenos ciclos. É claro que algumas etapas do funil se tornam naturalmente mais complexas. Na VendaMais, por exemplo, defendemos os passos da venda (preparação e planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades e assim por diante), mas eles certamente adquirem contornos novos e mais complexos nesse tipo de processo. Nesse sentido, é importante ter em mente os seguintes aspectos:

Suspects

Identificar clientes com potencial de consumo é fundamental, e mapeá-los é parte importante do processo.

Acertar a lista de supects toma uma importância ainda maior nesse perfil de vendas, tendo em vista que um cliente sem perfil colocado no funil consumirá muito tempo e, por consequência, investimento por parte da equipe comercial e da empresa.

Assim, é fundamental que você saiba responder quais perfis de cliente são ideais para serem abordados por sua equipe comercial. Você pode definir qual critério utilizar (perfis de clientes já atendidos com sucesso, por exemplo), mas o importante é que esse modelo exista.

Fico muito incomodado quando encontro em algumas empresas um caso de sucesso no qual determinado cliente se tornou um grande comprador e quando pergunto quais outros clientes do mesmo segmento foram abordados, descubro que foram poucos, ou que apenas um vendedor talentoso fez isso. Isso mostra que não existe um processo claro e centralizado de direcionamento da equipe comercial.

Por todos esses fatores, é preciso pensar nos suspects com uma atenção especial. Toda sua estrutura comercial de venda de ciclo longo colherá os frutos – ou pagará o preço – durante muito tempo, dependendo da sua postura com relação a eles.

Como você tem trabalhado a lista de clientes ou o perfil de cliente a ser abordado por sua equipe comercial? Você tem dedicado tempo a apoiar e direcionar sua equipe? Reforço que um erro no direcionamento da equipe para clientes sem perfil pode resultar em resultados ruins durante anos.

Prospects

O processo de prospecção é realmente mais complexo na venda de ciclo longo. Por isso, é natural que algumas atividades extras precisem ser desempenhadas nessa etapa nesse tipo de venda. A começar pelo fato de que não basta apenas identificar o decisor, pois ele é uma figura mutante na organização. Em cada empresa, uma pessoa é tomadora de decisão e o pior: o tomador de decisão tem sempre o risco de mudar e afundar todo processo de prospecção.

Além disso, é importante ter em mente que a prospecção não termina quando você fala com alguém dentro do cliente, mas, sim, quando identifica os tomadores de decisão primários e secundários. Atenção especial para o que vou falar aqui: quanto mais bem mapeados e contatados forem os tomadores de decisão secundários, maior sua chance de sucesso, de vender e fidelizar clientes.

É claro que você pode (e deve!) identificar influenciadores durante todo o ciclo, mas é fundamental que faça dessa missão uma das mais importantes. O comprador é a pessoa instruída para ignorar seus diferenciais e seu passado como fornecedor. Quando o comprador é substituído, seja por demissão ou por aquele rodízio que várias empresas adotam para não permitir laços de compradores com vendedores, seu passado será ignorado. Por isso, reforço esse ponto com tanta ênfase. Seja obstinado por influenciadores se quiser ser bem-sucedido em vendas de ciclo longo.

Levantamento de necessidades

Com a teia de decisores e influenciadores devidamente mapeada ou sendo construída, é hora de fazer o levantamento das necessidades. Como existe um grupo de tomadores de decisão, é seu dever levantar as necessidades de todos eles e também encontrar os desafios que são enfrentados por eles, os problemas pelos quais têm passado e os erros do concorrente.

Veja que isso é sério e precisa ser mapeado para que sua proposta tenha maior valor percebido pelo cliente. Dessa forma, você apresentará uma solução que abrange toda cadeia de decisores e influenciadores. É preciso que cada um sinta que contribuiu na formulação da proposta – esse é o modelo ideal, pois você passará a ter vendedores internos na empresa do cliente. São pessoas trabalhando pela sua proposta. Você saberá a dor e os problemas de cada um e poderá fazer uma proposta realmente vencedora. (E continue procurando influenciadores de decisão, não se esqueça disso nunca!)

Proposta de valor

Tendo como base o levantamento de necessidade, é hora de apresentar a proposta de valor. Uma proposta matadora! Quero abordar aqui quatro pontos que considero importantes para isso:

1) Formato da proposta – Sua proposta será avaliada por várias pessoas. Algumas são analíticas e outras são visuais. Por isso, faça sempre uma proposta que contemple esses dois apelos. Insira todos os dados na proposta para o caso de ela ser analisada por uma pessoa da equipe do cliente que tenha perfil analítico, mas também sempre leve consigo uma apresentação visualmente bem trabalhada.

Participo de muitas reuniões com nossos clientes para definir a compra de grandes projetos e, em alguns casos, recebemos os vendedores em salas preparadas para apresentações com projetores. Sendo sincero, as melhores apresentações são as que usam o projetor pelo menos para dar suporte – pode ser para mostrar uma planilha ou uma apresentação visual. Não estou defendendo apresentações vazias, mas, sim, que tenham um suporte visual. Percebo claramente que o cliente valoriza isso. E tem mais: um suporte para apresentação sempre reforça o que está sendo dito. Caso a apresentação dependa exclusivamente do talento do vendedor, comover o cliente será um grande desafio.

2) A responsabilidade da elaboração da proposta – Vamos ser sinceros: muitos vendedores escrevem mal e de maneira confusa! Essa é uma realidade em todas as profissões, aliás. Deixar um vendedor com esse perfil fazer a proposta é colocar todo um longo trabalho em risco. Passe a responsabilidade de elaborar a proposta para quem tem domínio do português e sabe o que precisa constar nesse importante documento.

3) Tempo para formular a proposta – Outro ponto importante é o tempo investido para formular a proposta. Certa vez, trabalhando em uma locadora de automóveis, notamos que vendedores que atendiam grandes companhias para projetos de locação corporativos investiam mais de 80% do seu tempo formulando propostas que, por serem complexas, exigiam muito tempo. Estava claro que o tempo investido era muito longo e que o grande potencial desses vendedores era desperdiçado em uma função e exigindo uma habilidade que muitos deles não tinham.

Entrevistamos alguns deles e detectamos uma profunda insatisfação com isso – além de um líder comercial que reclamava da falta de bons vendedores no mercado. Propusemos que fizessem uma central de propostas, formada por duas pessoas: uma responsável por escrever e lançar as informações dos vendedores e outra responsável por fazer apresentações visualmente atraentes. Um deles era um estagiário. Veja que duas pessoas liberaram oito vendedores para se focarem em suas especialidades. Vendedores externos em venda de ciclo longo e complexas passam menos de 10% do seu tempo diante do cliente. E, muitas vezes, é isso que fazem melhor.

4) Adeus, modelo-padrão – Estou cansado de ver vendedores que são muito bons no levantamento das necessidades, mas, na hora de formular uma proposta, voltam para o modelo-padrão. Isso significa que você perdeu tempo fazendo toda etapa anterior. Se você falou com pessoas, coloque na proposta. Se identificou desafios, coloque na proposta. Só não fale do concorrente diretamente, mas utilize todas as informações.

Não tenha pressa, tem mais uma etapa antes do preço!

No momento anterior à apresentação do preço, é importante alinhar com os interlocutores se o que você apresentou é o que era esperado, se gostariam de alguma adaptação, alteração, etc.

Nessa etapa, deixe os clientes falarem! Já vi várias apresentações que foram recolhidas para serem retrabalhadas sem que o preço fosse apresentado. Darei, aqui, um depoimento pessoal de algo que aconteceu algumas vezes. Fui com o Guilherme Rasmussem, nosso gestor comercial, apresentar uma proposta de consultoria. Fizemos duas ou três reuniões para entender as necessidades do cliente e descobrir quais eram suas dores (lembre-se: se você descobrir a dor do cliente, terá um grande trunfo em suas mãos).

No dia de apresentação, um membro da família que não trabalha mais diretamente no grupo estava presente. Começamos a conversar e ele expôs seu ponto de vista sobre as necessidades da empresa. A opinião dele tinha algumas diferenças do que os outro diretores haviam solicitado – na verdade, várias diferenças. Mas notamos que os outros diretores concordaram com o que ele falava. Imediatamente, recolhemos a proposta e pedimos para fazer ajustes e apresentar posteriormente. Fomos prontamente atendidos e fechamos o projeto em uma nova reunião. O antigo diretor se sentiu importante e também participou da nova reunião, ele era um importante decisor secundário e também foi coautor do projeto.

Veja que, nesse caso, nem começamos a fazer a apresentação. Se fizéssemos, teríamos um grande crítico na sala. Por isso, reforço que antes de apresentar o preço, é importantíssimo ouvir se a proposta está alinhada ou precisa de ajustes. Uma venda de ciclo longo não pode ser perdida por você se apressar para apresentar uma proposta que não está perfeitamente alinhada com as expectativas do cliente. Se for preciso, recue, refaça a apresentação e a proposta.

Negociação

Raramente a negociação acontece sobre a mesa no momento que é apresentada uma proposta de vendas nesse perfil de negócio. E isso pode ser bom, pois você pode seguir trabalhando nos bastidores pela aprovação da sua proposta. Em outros casos, você pode ouvir uma contraproposta e levar para analisar internamente. Sei que você pode pensar que a hora de fechar é aquela e que você não pode perder a oportunidade – e até concordo, caso o cliente aceite sua proposta ou faça uma réplica dentro da sua margem de negociação. Caso contrário, não! Nem sempre a estratégia surge na hora. Você pode acrescentar um serviço ou algo que agregue valor à proposta sem ter que, necessariamente, negociar preço ou pelo menos minimizar a negociação.

Outro ponto muito importante é evitar ir sozinho em uma apresentação de proposta que você sabe que terá um grande grupo para ouvi-lo (o que acontece – e muito! – em vendas de ciclo longo), já que, nesse aspecto, a quantidade de pessoas é um fator extra de pressão. Você não precisa levar todo seu departamento, mas uma pessoa a mais sempre ajuda. Duas cabeças alinhadas, pensando em conjunto, sempre são uma boa alternativa.

Vamos ver como você pode utilizar o tempo ao seu favor no próximo tema.

Gestão da venda de ciclo longo

Empresas que trabalham vendas de ciclo longo precisam ter o olho atento ao funil de oportunidades e clientes. Digo funil de oportunidade porque, algumas vezes, o funil do cliente não contempla quando você tem mais de uma oportunidade em andamento dentro de um cliente.

Dia desses, em uma palestra para uma equipe de vendas de ciclo longo, um grande gestor comercial me disse: “Toda segunda-feira, converso com a minha equipe inteira sobre as oportunidades em andamento e monitoro o funil de oportunidades e clientes de cada um. Fazemos isso em conjunto, em uma videoconferência, pois minha equipe fica distante.”

Veja que toda segunda-feira é dia de discutir as movimentações do funil e definir ações para cada um deles. Isso é gestão em venda de ciclo longo. Diferentemente da gestão de venda de ciclo curto, na qual a dinâmica é muito maior e acabamos trabalhando muito mais estatisticamente, na venda de ciclo longo é caso a caso, na lupa, de perto.

Vendedor de ciclo longo não é torcedor

Ao longo deste artigo, passamos juntos pelo modelo-padrão de venda de ciclo longo. O modelo que você usa pode ter algumas etapas a mais ou a menos, mas o mais importante é que você, líder, não deixe que seu vendedor se torne um torcedor.

Vejo, em muitas empresas, que os vendedores ficam seduzidos por grandes negociações e, ao invés de se manterem ativos na gestão das oportunidades e em cada etapa do ciclo dentro dos clientes, eles se tornam torcedores daquelas grandes oportunidades, colocam uma expectativa enorme em alguma situação que PODE dar resultado – mas não necessariamente. O problema é que quando o resultado não acontece, seu funil de clientes e oportunidades está vazio, e isso gera um efeito muito complexo e gráficos de vendas repletos de altos e baixos, quase como um eletrocardiograma. Haja coração!

A Soluções VendaMais pode ajudar na sua venda de ciclo longo

Caso precise de auxílio nos seus processos internos, estamos aqui para te auxiliar. Entre em contato com nossa equipe e teremos prazer em te contar mais sobre nossas soluções, nossos cases de sucesso e nossa grande experiência em diagnósticos, treinamentos e consultorias.

Ligue para 0800 647 6247, mande um e-mail para contato@vendamais.planejador.com ou acesse nossa página de contato.

 

×

Seja bem vindo!

Envie a sua dúvida ou sugestão para contato@solucoesvendamais.com.br

× Fale conosco agora