O que NÃO VAI mudar nos próximos 10 anos?

Mas afinal, o que não vai mudar nos próximos 10 anos?

Hoje trago um assunto mais estratégico e profundo – a pergunta que pouca gente está fazendo: o que é verdadeiro agora e será ainda verdadeiro em 10 anos no seu ramo, setor ou mercado?

Segundo Jeff Bezos, fundador da Amazon.com, saber o que não muda é mais importante do que saber o que mudará. Ele falou sobre o assunto enquanto explicou um pouco da sua filosofia de negócios.

Palavras de Jeff Bezzos, fundador da Amazon.com

Com muita frequência me perguntam “O que vai mudar nos próximos 10 anos?”. É uma pergunta muito interessante. O que quase NUNCA me perguntam é “O que NÃO VAI mudar nos próximos 10 anos?”.

Vou defender que a segunda pergunta é mais importante do que a primeira. Você consegue montar uma estratégia de negócios baseada em coisas que são estáveis no tempo. No nosso braço de varejo, por exemplo, sabemos que os clientes querem preços baixos e que isso vai ser verdadeiro nos próximos 10 anos.

Clientes querem entrega rápida, querem ter opções de escolha. Não consigo imaginar um futuro nos próximos 10 anos onde um cliente chegue e me diga “Jeff, adoro a Amazon mas eu queria que vocês cobrassem um pouco mais”. Ou que dissessem “Vocês poderiam ser mais lentos nas suas entregas?”. Impossível. Não vejo isso acontecendo.

Então sabemos que a energia que colocamos melhorando estes pontos hoje ainda estarão pagando dividendos para nossos clientes em 10 anos. Quando você sabe que algo é verdadeiro, mesmo a longo prazo, você pode colocar muita energia e foco nisso.

Cool hunting ou “True” hunting?

Após ler esse relato, fica evidente a importância de identificar e focar nesses elos verdadeiros e de longo prazo com seu cliente. “True” hunting é o nome que dei a isso. Esse termo seria o oposto do cool hunting, que tem seu foco nos modismos e no passageiro. Neste caso, ao invés de focar no passageiro, foque no que não muda.

E como saber o que não vai mudar?

No seu mercado ou setor, o que é verdadeiro agora e será ainda em 10 anos?

Listei algumas coisas que, na minha opinião, tendem a não mudar na preferência das pessoas:

  • Preços mais baixos
  • Rapidez na solução de problemas
  • Mais tempo livre
  • Mais opções de escolha
  • Mais conforto
  • Entretenimento
  • Interações humanas mais profundas
  • Mais transparência
  • Busca de status, destaque, reconhecimento
  • Busca de sentir, motivação, pertencimento, engajamento

E com base nisso, deixo algumas perguntas para você debater nas suas próximas reuniões de planejamento estratégico:

  • Em quais itens acima sua empresa se encaixa?
  • Na sua realidade, o que é verdadeiro agora e ainda será verdadeiro em 10 anos?
  • Você já está oferecendo isso aos seus clientes?
  • Existe algo mais que incluiria na lista do que não muda?

A Soluções VendaMais pode ajudar a descobrir o que não vai mudar!

Quer ajuda para descobrir quais mudanças NÃO acontecerão no seu ramo, setor ou mercado? Entre em contato com a Soluções VendaMais! Ligue para 0800 647 6247, mande um e-mail para contato@vendamais.planejador.com ou acesse nossa página de contato.

 

Por que somos tão fracos em execução na área comercial?

Volta e meia, planejamentos estratégicos naufragam por má execução na área comercial. E não são poucos. Empresas perdem margem porque suas equipes simplesmente não oferecem lançamentos para os clientes, e os clientes, por sua vez, não recebem pós-venda porque as equipes simplesmente não ligam para eles.

Dia desses, participei de uma série de quatro workshops para uma grande empresa cujo maior negócio, além da venda de carros e caminhões, é o consórcio. Treinei 30% dos vendedores que mais vendem esse produto e vários disseram que sua estratégia era sempre oferecê-lo aos clientes. Parei e pensei: isso significa que 70% dos vendedores que vendem pouco não oferecem consórcio para todos os clientes. Alguns não venderam nenhum consórcio em seis meses! Claramente, nunca nem ofereceram. Veja só: os que ofereciam e vendiam ganhavam muito bem, mas, mesmo assim, os outros simplesmente sequer ofereciam o produto.

Mas o que, afinal, há de errado para que essa situação se configure? É exatamente isso que vamos debater neste artigo.

Os motivos que geram esse tipo de problema são:

1) Líderes que toleram a falta de execução.
2) Vendedores que fazem tudo.
3) Vendedores que “chamam” problemas.
4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas pela execução.

Vamos por partes.

1) Líderes que toleram a falta de execução na área comercial

A verdade é uma só: vários líderes são muito tolerantes com a falta de execução. Isso é uma característica muito forte na área comercial das empresas e tem uma causa importante chamada “resultado”. O problema é que a venda boa encobre qualquer problema de não execução na área comercial.

Vemos isso claramente quando falamos de lançamento de produtos. Produtos são lançados no mercado e, em algumas regiões, eles simplesmente não “pegam”, como dizem os vendedores, ao passo que, na região vizinha, podem vender muito. Isso acontece porque, na verdade, o vendedor ou representante não está oferecendo o produto, pois, por algum motivo, achou que não venderia.

Mas, afinal, o vendedor tem esse direito? Qual o impacto disso sobre a estrutura corporativa? Estamos falando de algo muito sério, que impacta na capacidade de inovação da organização – afinal, empresa que lança novos produtos precisa ter uma equipe que venda esses produtos. Se a equipe não vende, com o tempo, a corporação vai deixar de lançar coisas novas. Fica claro, assim, o impacto que a não execução de uma estratégia pode gerar em uma empresa – um impacto muito profundo, por sinal, para não falarmos seriamente sobre esse assunto.

Como isso acontece no dia a dia?

Uma situação muito comum é sair na rua com vendedores e notar que o cliente nem sabe direito quais são os produtos e serviços que a empresa tem no portfólio simplesmente porque o vendedor não abriu a apresentação ou o catálogo na frente do cliente. Um catálogo, aliás, que custou bem caro! Isso precisa mudar. É preciso se aproximar mais da execução.

O problema, na real, é que quando a venda acontece e o resultado vem, essa falha de execução na área comercial acaba sendo ignorada. Isso faz com que, quando o resultado não vem, você não consiga tracionar a equipe, pois ela já está acostumada a não executar. Em abril, em um workshop que dei em uma gigante do mercado, fiz uma dinâmica com os vendedores em que pedi para eles colocarem no papel quais eram os pontos mais importantes para trabalhar, a partir daquele mês, para conseguirem bater a meta do ano. Mais de 70% do grupo colocou planejamento. Fiquei horrorizado e questionei: “Mas em abril? Será que o planejamento não deveria estar na cabeça de vocês desde janeiro, quem sabe até em dezembro do ano passado?” E isso que eu estava falando com uma equipe de vendas muito boa…

A verdade é que ninguém tem coragem de falar que não está atingindo o objetivo por não estar seguindo o planejado porque isso é assumir a culpa – e ninguém gosta de se responsabilizar por resultados ruins!

2) Vendedores que fazem tudo

A vida comercial é repleta de mudanças de planos. Um problema no cliente, um problema na empresa, um problema em qualquer área pode afetar nossos negócios. Mas isso pode se tornar também uma grande desculpa.

É inegável que um dos maiores casos de sucesso no Brasil vem do mercado de venda de bebidas. Aqui, foi lançado um modelo de gestão que fez sucesso no mundo todo, fortemente baseado na cultura da execução: um exército de vendedores que tomam as ruas, visitando clientes em horários pré-estabelecidos, fazendo visitas com tempo contado, com meta de venda por cliente, meta de mix e tudo mais. Chova ou faça sol, a rotina é essa.

Olha só um exemplo real:

Esses dias, fiz uma viagem com alguns amigos de longa data e dividi o quarto com um amigo que é um dos melhores vendedores que conheço, daqueles que unem o talento em vendas com uma grande dedicação muito grande. Observando sua rotina, percebi que, quando voltávamos de algum passeio, ele logo ia para o telefone ou para o computador trabalhar. Falava com o departamento jurídico dos clientes, com bancos, com a área de logística tanto da empresa em que trabalha e quanto da organização do cliente. A única coisa que não o vi fazendo foi vender. Isso é muito triste. Desperdiçamos talentos em vendas ocupando seu tempo com uma rotina burocrática insuportável.

Via Soluções VendaMais, implementamos em dezenas de empresas no Brasil um modelo que chamamos de “central de inteligência” (CI). Dentre outras coisas, a CI faz a padronização da gestão comercial e dá informações mastigadas para a equipe agir. Isso tira a complexidade da gestão e da execução na área comercial. Não trabalhamos fornecendo relatórios que ninguém lê, trabalhamos dando informações práticas, como um técnico à beira do campo. O que percebemos, com esse suporte, é que a produtividade do vendedor aumenta de 30% a 40% porque, dessa forma, ele fica focado em vender. E é assim que deveria ser.

3) Vendedores que “chamam” problemas

Há muitos anos, escrevi um artigo em que dizia que quanto mais trabalho chato você faz, mais trabalho chato aparece para você fazer. Quanto mais fica sentado resolvendo problemas, mais problemas vão procurá-lo. Dia desses, uma colega que passou um tempo na Universidade de Stanford (EUA) me contou entusiasmada sobre um professor indiano chamado Baba Shiv, que estuda o cérebro humano e
seus impactos sobre os comportamentos, inclusive no ambiente profissional. Ela citou alguns pontos e fui estudar mais sobre o assunto.

Ele defende que todos temos um período de maior performance no espaço de um dia. Muitos estudiosos da área, inclusive, dizem que esses momentos mudam de pessoa para pessoa. Baba Shiv concorda com isso, mas diz que existe ainda um grande padrão de comportamento que vem dos nossos ancestrais…

Nos tempos em que o homem vivia nas cavernas, ele saía logo cedo, ao nascer do sol, para caçar, e, no meio da tarde, era hora de se recolher – fosse voltando para a caverna ou montando o acampamento. O homem que cultivava a terra tinha o mesmo comportamento. Acordava cedo, cultivava a terra, voltava para casa, jantava e dormia. O homem que pescava no mar, também. O comportamento era o mesmo, independentemente da profissão: existia um horário produtivo que ia desde o nascer do sol até o meio da tarde; depois, era hora de montar acampamento ou de voltar para casa ou para a caverna.

Mas os tempos são outros, não são?

Apesar de os tempos terem mudado, fomos moldados por centenas e centenas de anos. Nosso comportamento e, principalmente, nosso cérebro não mudam tão rapidamente assim, então ainda temos esse momento diário de alta performance. Não raramente vemos grandes executivos ou empresários de sucesso dizendo que preferem trabalhar logo ao nascer do sol, dizendo ser seu momento de maior produtividade.

As pessoas estão mais dispostas a se arriscar nesses horários. Ou seja: se você quer vender mais, aproveite a hora mais produtiva do seu dia para isso; se você quer encontrar clientes mais dispostos a assumir riscos e a comprar mais, use esse período do dia para isso. Mas aí vem o
problema: somos sugados pelas maiores armadilhas que temos nas empresas: o computador, o celular e, principalmente, a cadeira do escritório. Colocamos o traseiro ali e nos dedicamos a resolver problemas ou a participar de reuniões burocráticas intermináveis na hora de maior produtividade do dia, ao invés de investir esse período na execução do que foi planejado, vendendo, agindo, atendendo cliente, prospectando.

E como mudar esse cenário?

Há um tempo, um líder já bastante cansado por sua equipe não cumprir o combinado, disse o seguinte: “A partir de hoje, não quero ver ninguém no escritório pela manhã. Se for para vir ao escritório e ficar sentado na cadeira resolvendo problemas ao invés de executar o que
combinamos, prefiro que vocês fiquem em casa ou na academia, mas usem o principal momento do seu dia para fazer acontecer.” Talvez ele não conhecesse Baba Shiv, mas certamente entendia muito do comportamento de sua equipe e do ser humano.

O hábito surge do comportamento. Se você usar o horário mais produtivo do se dia para resolver problemas, você será exatamente isso: um solucionador de problemas. A maneira como você está aproveitando esse momento é que vai dizer se você conseguirá executar o combinado
ou se vai dizer que “nunca dá tempo de cumprir seu cronograma de visitas”.

4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas pela execução na área comercial.

É triste dizer isso, mas é o que vemos nos treinamentos: as pessoas sabem o que fazer (a descrição dos cargos quase sempre define isso muito bem), mas elas não sabem como fazer (que é a execução em si).

Os treinamentos também falam muito sobre o que fazer e muito pouco sobre como fazer. E essas mesmas empresas reclamam que a equipe não executa bem. Nós, da VendaMais, levamos muito a sério o feedback. Para dar um feedback consistente para sua equipe, o líder tem que estar perto da operação, da execução. Caso contrário, o feedback é vazio e, em alguns casos, é melhor nem fazer.

Existe um modelo de feedback ideal?

Já implantamos modelos de gestão baseado fortemente no desenvolvimento de equipes que tinha no feedback um importante pilar. As primeiras reuniões individuais de feedback dos líderes com suas equipes eram terríveis, simplesmente porque o líder, também assolado por
reuniões e burocracias, estava distante da operação. Eu fui criado vendo meu pai visitando chão de fábrica sempre com uma planilha na mão. No início da carreira, ele era a pessoa responsável pela planilha, mas, mesmo depois que isso mudou, ela estava sempre em sua mão quando ele ia visitar as fábricas.

Claramente, como líder, ele queria demonstrar que aquilo era importante, e sabia que a melhor maneira de fazer isso era por meio do exemplo. Então, dá-lhe planilha, controle e exemplo! Ele sabia quem atingia melhores resultados em seus turnos e o que faziam para conseguir isso. Isso é acompanhar a execução de perto!

Outros exemplos que também deram certo

Tenho muito orgulho de fazer parte do conselho de uma construtora que tem excelência em custo de produção. Ao final da construção de um empreendimento, o custo chega muito próximo dos 100% estimados – quando muito, com um desvio de 0,5%, o que é muito pouco. E quem faz isso acontecer são pedreiros, pessoas que nem sempre têm uma boa formação, mas o acompanhamento de perto da execução faz as coisas acontecerem com maestria.

Outro exemplo de execução que me deixou muito impressionado foi o de uma empresa do setor alimentício que tem como parceiros produtores de frango. Fui visitar a granja que mais produzia – a dona era a recordista em produtividade. Todos os produtores recebiam os mesmos frangos para engordar, tinham o mesmo equipamento, a mesma estrutura física, mas a produtividade deles era 7% acima da média.

Perguntei como ela conseguia isso com a mesma ração, as mesmas aves, tudo igual. Ela me olhou e disse: “Eu faço o que precisa ser feito. Primeiro, a temperatura tem que ser estável, então o controle é manual. Faço a checagem a cada meia hora. Quando aves morrem – e isso acontece bastante –, elas precisam ser removidas. Fazemos isso a cada duas horas – alguns fazem só uma vez ao dia. Também não podemos errar na alimentação, a mistura tem que ser perfeita. Nós garantimos esse equilíbrio com balanças de precisão. Por fim, as pessoas que trabalham na sua granja precisam ser muito organizadas. Isso é básico.”

Por fim, depois do que fazer e de como fazer, tem por que fazer. As pessoas executam muito melhor quando têm um porquê, uma missão, uma razão. Mas isso é assunto para outro artigo.

O que você pode fazer para melhorar sua execução em vendas na área comercial? Em qual dessas armadilhas você ou sua equipe estão caindo?

Passo a passo: Como definir o modelo de trabalho da equipe de vendas

Passo a passo: Como definir o modelo de trabalho da equipe de vendas

Antes de qualquer alinhamento no trabalho das equipes de vendas, é preciso dar um passo atrás e identificar o modelo de vendas, que é formado a partir da definição da estratégia de vendas e, em seguida, o objetivo de cada produto.

Mas para que essas definições sejam assertivas e tragam resultados, é essencial diagnosticar quais são os desafios que precisam ser superados e os problemas que devem ser solucionados no processo de vendas. É normal, porém, que as empresas estejam viciadas em suas análises e ao errarem na identificação do problema, a solução proposta certamente também acaba sendo equivocada.

Para justamente evitar este tipo de situação que uma das nossas áreas de atuação, aqui na Soluções VendaMais, é o diagnóstico. Usamos uma metodologia para análise da sua estrutura comercial em quatro níveis de aprofundamento de diagnóstico: Análise da Equipe de Vendas, Análise da Equipe Comercial, O que seu cliente pensa e Análise de todo o modelo comercial.

Os processos de vendas são um pilar fundamental para a produtividade da equipe. E para que você possa entender melhor como fazer isso, preparei este passo a passo com base no nosso diagnóstico. Veja só!

1º passo: Definindo o mercado

Para definir o mercado que seu produto ou serviço irá atuar, é necessário entender o que o cliente realmente precisa e para que precisa, o que chamamos de foco do cliente. Para isso, escolha um produto do portfólio, estude-o e defina como ele contribui para a estratégia de sua empresa. Algumas questões podem ajudar na definição: Que problema este produto resolve? Qual a margem de quem resolve este problema neste mercado? Qual a complexidade para vendê-lo? Qual o ticket médio das vendas dos concorrentes? Qual o público-alvo, perfil de cliente ideal, personas, etc.? Qual o tamanho deste mercado? Qual a quantidade e leads? Qual o poder de barganha deles? Quem mais resolve este mesmo problema? Quem tem este problema não o resolveu ainda, por quê? Quais são os meus diferenciais? Que benefícios eu proporciono em relação aos meus concorrentes e alternativas.

2º passo: Intensidade de vendas

Para identificar se a equipe de vendas deverá adotar uma postura mais agressiva na comercialização de produtos e serviços, é preciso compreender se o produto acabou de entrar no mercado e precisa se tornar conhecido do público, ou se já é consolidado. Se é entrante, por exemplo, a venda deverá ser mais agressiva, com o objetivo de posicionar o produto rapidamente no mercado. Diante deste aspecto, é preciso que o vendedor seja um Hunter, o que significa um profissional com alto poder de persuasão. Por outro lado, se já é consolidado no mercado e considerado uma venda de baixa complexidade, o vendedor poderá adotar uma postura de Farmer, ou seja, o grande cultivador de clientes, que ajuda a construir relacionamentos e efetuar mais vendas.

3º passo: Tratamento dos leads

Os leads precisam ser tratados com todo cuidado, é claro, mas analisar o quanto se deve empregar de tempo e dinheiro é fundamental. Esta decisão, porém, dependerá da complexidade da venda. Se o produto ou serviço traz muitos leads tradicionalmente e a venda é de impacto, a equipe não precisará fazer tantos investimentos nos leads – isso porque haverá uma conversão orgânica de muitos deles. Com toda certeza, é necessário dosar o investimento de tempo e dinheiro, para que estes contatos não sejam perdidos. Por outro lado, quando há poucos leads e a venda é de alta complexidade, como a venda de um imóvel, é preciso dedicar-se integralmente a cada lead conquistado, até porque são poucos clientes e a oportunidade de conquista-los é ainda menor.

4º passo: Definição do processo de vendas

Desenvolver um processo de vendas é o segredo para qualquer negócio.

Ajudar a equipe a identificar o melhor método de vendas é crucial para o sucesso. É preciso saber, por exemplo, qual o caminho mais assertivo para se comunicar com o cliente: o contato presencial ou à distância. As diversas ferramentas tecnologias hoje existentes ajudam neste processo. Entretanto, mais uma vez é necessário analisar a complexidade de vendas. Se o exemplo é de uma empresa de atuação B2B, que envolve o atendimento de grandes contas, claramente se trata de um processo de vendas complexo, o que exige maior proximidade com os clientes. Por vários motivos: o número de leads qualificados é menor, os investimentos no processo de vendas são altos e os tickets médios de vendas também. Por outro lado, se o processo for menos complexo, o contato poderá ser suprido por ferramentas de comunicação à distância. Por isso, é imprescindível identificar o formato e os processos que estão sendo usados tanto na prospecção dos clientes, como na manutenção do relacionamento – a empresa pode estar empregando dinheiro e energia erroneamente.

Marcelo Caetano

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