O que NÃO VAI mudar nos próximos 10 anos?

Mas afinal, o que não vai mudar nos próximos 10 anos?

Hoje trago um assunto mais estratégico e profundo – a pergunta que pouca gente está fazendo: o que é verdadeiro agora e será ainda verdadeiro em 10 anos no seu ramo, setor ou mercado?

Segundo Jeff Bezos, fundador da Amazon.com, saber o que não muda é mais importante do que saber o que mudará. Ele falou sobre o assunto enquanto explicou um pouco da sua filosofia de negócios.

Palavras de Jeff Bezzos, fundador da Amazon.com

Com muita frequência me perguntam “O que vai mudar nos próximos 10 anos?”. É uma pergunta muito interessante. O que quase NUNCA me perguntam é “O que NÃO VAI mudar nos próximos 10 anos?”.

Vou defender que a segunda pergunta é mais importante do que a primeira. Você consegue montar uma estratégia de negócios baseada em coisas que são estáveis no tempo. No nosso braço de varejo, por exemplo, sabemos que os clientes querem preços baixos e que isso vai ser verdadeiro nos próximos 10 anos.

Clientes querem entrega rápida, querem ter opções de escolha. Não consigo imaginar um futuro nos próximos 10 anos onde um cliente chegue e me diga “Jeff, adoro a Amazon mas eu queria que vocês cobrassem um pouco mais”. Ou que dissessem “Vocês poderiam ser mais lentos nas suas entregas?”. Impossível. Não vejo isso acontecendo.

Então sabemos que a energia que colocamos melhorando estes pontos hoje ainda estarão pagando dividendos para nossos clientes em 10 anos. Quando você sabe que algo é verdadeiro, mesmo a longo prazo, você pode colocar muita energia e foco nisso.

Cool hunting ou “True” hunting?

Após ler esse relato, fica evidente a importância de identificar e focar nesses elos verdadeiros e de longo prazo com seu cliente. “True” hunting é o nome que dei a isso. Esse termo seria o oposto do cool hunting, que tem seu foco nos modismos e no passageiro. Neste caso, ao invés de focar no passageiro, foque no que não muda.

E como saber o que não vai mudar?

No seu mercado ou setor, o que é verdadeiro agora e será ainda em 10 anos?

Listei algumas coisas que, na minha opinião, tendem a não mudar na preferência das pessoas:

  • Preços mais baixos
  • Rapidez na solução de problemas
  • Mais tempo livre
  • Mais opções de escolha
  • Mais conforto
  • Entretenimento
  • Interações humanas mais profundas
  • Mais transparência
  • Busca de status, destaque, reconhecimento
  • Busca de sentir, motivação, pertencimento, engajamento

E com base nisso, deixo algumas perguntas para você debater nas suas próximas reuniões de planejamento estratégico:

  • Em quais itens acima sua empresa se encaixa?
  • Na sua realidade, o que é verdadeiro agora e ainda será verdadeiro em 10 anos?
  • Você já está oferecendo isso aos seus clientes?
  • Existe algo mais que incluiria na lista do que não muda?

A Soluções VendaMais pode ajudar a descobrir o que não vai mudar!

Quer ajuda para descobrir quais mudanças NÃO acontecerão no seu ramo, setor ou mercado? Entre em contato com a Soluções VendaMais! Ligue para 0800 647 6247, mande um e-mail para contato@vendamais.planejador.com ou acesse nossa página de contato.

 

Você realmente conhece seu cliente?

Conhecer seu cliente? Verdade seja dita: as empresas estão cada vez mais distantes deles! Muitas delas dedicam parte importante do seu tempo para entender seu público-alvo e acreditam que o acúmulo de conhecimento – da própria empresa, dos concorrentes e, principalmente, dos clientes – trará informações que levarão a decisões acertadas –, seja de novos produtos ou de novas maneiras de fazer com que esses produtos cheguem até os clientes. Porém, isso é impossível quando todo o processo acontece atrás de uma mesa!

É sobre isso que quero falar neste artigo: o quanto os tomadores de decisão se formam cada vez mais dentro dos escritórios, mas poucas vezes no habitat do cliente. E como isso pode ser ruim para o seu negócio.

O cenário ideal para conhecer seu cliente

O olhar do cliente não tem feito parte das estratégias das empresas, não tem tido o peso necessário na decisão das companhias. Raramente – ou quase nunca – vemos um cliente na mesa de debate. Os dados dos clientes são estatísticos – e, muitas vezes, são estatísticas imprecisas. É preciso estar na “casa” do cliente para ver como ele funciona de verdade!

Rogério Mendes, um gestor que respeito muito, brinca: “As empresas fazem um cálculo hipotético de procedência duvidosa”, ou seja, apostam no famoso “chute”, pois tentam, de dentro do escritório, imaginar o que os clientes pensam, como agem, o que querem. Ninguém pergunta isso para eles. A resposta está sempre pronta: “Não sabemos como fazer pesquisa, não temos esse know-how”. Mas o fato é que se você não conversar com o seu cliente, se não começar agora mesmo, nunca terá esse know-how!

Mas afinal, você conhece seu cliente? Reflita!

Você sabe de verdade quem é o seu cliente? Não apenas o que compra seu produto, mas o que usa seu produto? Sabe qual produto ele usa quando o escolhido não é o seu? Por que, às vezes, ele opta pelo seu produto e, em outras, pelo do concorrente? O que você precisa fazer para que seu produto seja sempre a primeira opção? O que ele odeia no seu produto ou no produto do concorrente?

Nos nossos projetos de consultoria, fazemos uma série de entrevistas para saber o que os clientes têm a dizer sobre as empresas que são alvo do nosso trabalho. O que aprendemos em uma única tarde de entrevistas é mais do que todas as pessoas da empresa têm para nos contar. Porque é a verdade do cliente, a que de fato importa. E quando não se conhece essa verdade, cada pessoa dentro da empresa replica e defende o seu próprio ponto de vista, ou vê apenas o que lhe interessa para sustentar ou reforçar suas ideias. Como resultado, tem-se clientes insatisfeitos, resultados de vendas ruins e decepção geral. Mas as empresas não conseguem perceber esse problema…

O que fazer nesses casos?

Sempre sugerimos que as empresas coloquem uma pessoa exclusivamente para pesquisar seus clientes – os que estão ativos, os que estão em processo de inativação, os que estão sendo prospectados etc. Essa pessoa teria um verdadeiro tesouro para apresentar em cada reunião mensal. Mas, poucas vezes conseguimos isso, porque os gestores argumentam que custa caro e não traz resultados diretos. Eu pergunto: quanto custa tomar decisões equivocadas porque ignoramos a opinião do cliente quando vamos fazer algo?

Sei que o cliente é tendencioso, que ele quer tudo para ele, que existem empresas que criaram produtos ou serviços geniais por irem para o lado contrário do senso comum, mas isso é uma distorção estatística, um ponto fora da curva. Vejo muito mais empresas quebrando a cara por não ouvir o cliente do que casos de sucesso.

Assim, o que proponho é que além dessa pessoa para ouvir e entender os clientes, você, líder, visite o cliente. Mas não como vendedor, como observador!

Agora vamos para alguns exemplos na prática

Dia desses, perguntei para um varejista quando foi a última vez que ele foi fazer uma entrega na casa de um cliente. Ele pensou, disse que fazia muito tempo, e concordou que precisava mudar isso urgentemente.

Depois de acompanhar algumas entregas, ele chamou o gestor de marketing e disse: “Você precisa ir com uma equipe de filmagem captar o momento em que o cliente recebe os novos produtos, isso dá uma propaganda da vida real”. E dá mesmo!

O entregador é a pessoa que entra na casa dos clientes, entrega e instala produtos. Ele sabe tudo que a empresa precisa saber, não pode ser ignorado. Ele é uma arma poderosa de relacionamento, de informação, poderia preencher um questionário com tamanho da casa do cliente, quais marcas ele tem e assim por diante.

Sugiro que os gestores da sua empresa passem um dia por mês dentro de cliente e que cada gestor de outras áreas da sua empresa saia todos os meses com um vendedor para ver como são os clientes. Precisamos sair de dentro das salas e ir para a rua, para o mundo do cliente. É lá que os problemas e as soluções acontecem!

Posso estar sendo repetitivo, mas volto a questionar: o que você sabe sobre seus clientes?

Segundo exemplo prático:

Em outra oportunidade, com a nossa orientação, uma equipe do departamento financeiro de uma empresa foi visitar clientes – inclusive alguns que tinham restrição de crédito. Eles analisaram de perto cada caso e perceberam que havia clientes importantes em meio aos que estavam passando por um momento difícil. A vontade imediata foi de ajudar, de entender, e, acima de tudo, de monitorar para que, assim que eles saíssem dessa situação, a equipe voltasse a visitá-los.

Dessa forma, os clientes com restrição de crédito passaram a ser acompanhados quinzenalmente. Com isso, ao primeiro sinal de melhora na condição financeira, a equipe comercial era acionada.

Caramba, ter o departamento financeiro propondo soluções para vender mais é uma revolução e tanto na empresa! E isso só aconteceu porque eles foram para a rua.

Michael Porter sempre falou que a empresa deve ser um grupo de departamentos que dá suporte para o comercial vender. Nesse caso, isso se tornou verdade.

Entenda: a solução não foi aquela óbvia que as equipes comerciais tanto querem – aumentar o crédito de quem não tem –, mas, sim, uma decisão estratégica, que gerou a possibilidade de novos negócios e acelerou a retomada em clientes que apresentavam melhoras. Isso é muito precioso, vale muito dinheiro.

Mais uma situação prática sobre conhecer seu cliente:

Tenho falado muito sobre a necessidade de o gestor fazer uma gestão ativa de vendas, que não adianta apenas treinar, cobrar, motivar, acompanhar, é preciso dar o caminho para as equipes comerciais, principalmente em momentos tempestuosos. Falamos muito em big data (ato de recolher e armazenar grandes quantidades de informações para eventual análise de dados), mas a verdade é que normalmente não vemos nem ao menos um “mini data”.

Prova disso vem de uma construtora com a qual trabalhamos. Ela tem um contact center, uma central de inteligência que, além de vender, deve dar suporte de informações ao negócio. Nada menos que 30% das vendas de imóveis começam com um telefonema ou um chat por ali.

Fomos ver quais informações dos clientes que entravam em contato estavam armazenadas e como esses dados eram salvos e o que encontramos foi um caos, um quebra-cabeça dos mais incompletos. No intuito de conhecer melhor seus clientes, começamos a organizar a bagunça. Fizemos uma mesa redonda para saber quais eram os dez principais dados que a empresa deveria saber de todos os clientes.

Chegamos a esta lista:

  • Nome
  • CPF
  • Cidade de residência
  • Por qual imóvel se interessou (O padrão do imóvel escolhido pelo cliente é um indicativo de sua renda)
  • Estado civil
  • Número de pessoas que moram na casa
  • Profissão
  • Local de trabalho
  • Em que bairro gostaria de morar
  • Motivo pelo qual deseja mudar

Definimos que os clientes sobre os quais tínhamos todas essas informações eram nota dez. Em pouco tempo, porém, notamos que grande parte dos clientes do banco de dados que a empresa tinha não passava de uma nota dois. Ou seja, não tem nada de big data nisso! A partir de então, tanto as atendentes quanto os corretores passaram a ter como objetivo chegar à nota dez sempre que recebiam um prospect.

Paralelamente, filtramos os clientes por interessados e compradores e começamos a ter um padrão dos que efetivamente fechavam negócio. Além disso, a construtora aproveitou o lançamento de um empreendimento de nove torres para melhorar sua gestão de clientes.

Como o lançamento foi feito em duas dessas torres, cruzamos as informações dos compradores e descobrimos que eles eram predominantemente de três bairros e que tinham determinada faixa de renda. Bingo, a ação estava clara: era preciso se comunicar com clientes com perfis semelhantes e agir sobre eles usando todas as ferramentas possíveis.

Veja que, com ações básicas, a empresa começou a conhecer melhor seu cliente. Mas queríamos mais! A ideia era saber o motivo que levou cada pessoa a procurar o imóvel. E isso dependia das perguntas-chaves.

Mas como obter essas resposta?

Marcamos uma visita à casa antiga dos clientes e levamos um espumante para parabenizá-los pela aquisição. Aproveitamos a oportunidade para identificar o motivo que os levou a escolher a empresa e a sair do imóvel antigo. Em 15 dias, os contatos já haviam sido feitos pelos corretores. Fizemos, então, uma reunião para que todos apresentassem suas entrevistas.

Em primeiro lugar, descobrimos que os clientes ficaram encantados por receber uma visita ou um telefonema de pós-venda. Além disso, as informações coletadas foram riquíssimas. Muitos clientes se emocionaram ao contar suas histórias – e muitos corretores se comoveram ao repeti-las. A equipe de marketing ouviu tudo atentamente e fez anotações sem parar. O gestor comercial também, afinal, ali tinha argumentos poderosos de vendas, abordagens e motivos pouco explorados.

Com isso, trabalhamos a tecnologia aliada à experimentação do levantamento em campo de informações. Isso vale por muitos treinamentos para a equipe comercial, pois os profissionais ganharam argumentos, casos, histórias para contar para novos clientes. Assim, certamente se tornaram vendedores melhores, pois passaram a ser especialistas. E não apenas nos imóveis que vendiam, mas também – e especialmente – nos clientes que compravam seus imóveis. Isso não tem preço.

As lições tiradas sobre conhecer seu cliente

Acumular dados de forma organizada e usar as informações do seu cliente como ferramenta de venda faz toda a diferença! Por exemplo: quando um varejista descobre de quais regiões vêm seus clientes, ele pode fazer ações de marketing direcionadas para esses locais; se souber o perfil dos compradores, pode direcionar ações de marketing para esse grupo. E assim por diante.

Somente unindo tecnologia com atitude teremos empresas melhores e vamos atender e entender melhor nossos clientes. Ninguém faz isso, e as poucas empresas que fazem estão muito à frente dos concorrentes. Mas, repito, é preciso muita atitude, pois sair da inércia exige uma força tremenda. E você, líder, precisa saber que sua equipe só fará essa movimentação se você der o exemplo. Não espere que os vendedores façam isso se você não fizer, eles não irão para rua se você não for.

Então, que tal tirar um dia todos os meses para conhecer seu cliente? Não com visitas formais, mas vivenciando verdadeiramente a realidade deles, o momento exato em que seu produto ou serviço é colocado à prova. Que tal organizar de verdade os dados dos seus clientes e fazer com que essas informações auxiliem você a tomar decisões inteligentes?

A área de TI definitivamente deve ser menos T, de tecnologia, e mais I, de informação, mas isso não vai acontecer naturalmente se você não direcionar os trabalhos para isso. Crie seu cliente nota dez. Invista tempo com seu time, pensando em quais informações são imprescindíveis que você saiba de cada cliente. É preciso, mais do que nunca, acrescentar inteligência ao modelo comercial, não podemos ser superficiais. Informações superficiais levam a desastres fatais. Tecnologia, inteligência e atitude precisam andar juntos nesse processo, e você deve andar na frente – afinal, você é o líder dessa revolução.

A Soluções VendaMais pode ajudar sua empresa a conhecer seu cliente

Aqui na Soluções VendaMais realizamos esse aprimoramento nos processos e auxiliamos na descoberta de novos caminhos, como nos exemplos citados acima, para você conhecer melhor seu cliente. Fazemos isso através de Consultorias, Diagnósticos e Treinamentos, sempre com foco no crescimento dos seus resultados em vendas.

Sua empresa tem essa necessidade? Entre em contato com a nossa equipe! Ligue para 0800 647 6247, mande um e-mail para contato@vendamais.planejador.com ou acesse nossa página de contato.

 

Por que somos tão fracos em execução na área comercial?

Volta e meia, planejamentos estratégicos naufragam por má execução na área comercial. E não são poucos. Empresas perdem margem porque suas equipes simplesmente não oferecem lançamentos para os clientes, e os clientes, por sua vez, não recebem pós-venda porque as equipes simplesmente não ligam para eles.

Dia desses, participei de uma série de quatro workshops para uma grande empresa cujo maior negócio, além da venda de carros e caminhões, é o consórcio. Treinei 30% dos vendedores que mais vendem esse produto e vários disseram que sua estratégia era sempre oferecê-lo aos clientes. Parei e pensei: isso significa que 70% dos vendedores que vendem pouco não oferecem consórcio para todos os clientes. Alguns não venderam nenhum consórcio em seis meses! Claramente, nunca nem ofereceram. Veja só: os que ofereciam e vendiam ganhavam muito bem, mas, mesmo assim, os outros simplesmente sequer ofereciam o produto.

Mas o que, afinal, há de errado para que essa situação se configure? É exatamente isso que vamos debater neste artigo.

Os motivos que geram esse tipo de problema são:

1) Líderes que toleram a falta de execução.
2) Vendedores que fazem tudo.
3) Vendedores que “chamam” problemas.
4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas pela execução.

Vamos por partes.

1) Líderes que toleram a falta de execução na área comercial

A verdade é uma só: vários líderes são muito tolerantes com a falta de execução. Isso é uma característica muito forte na área comercial das empresas e tem uma causa importante chamada “resultado”. O problema é que a venda boa encobre qualquer problema de não execução na área comercial.

Vemos isso claramente quando falamos de lançamento de produtos. Produtos são lançados no mercado e, em algumas regiões, eles simplesmente não “pegam”, como dizem os vendedores, ao passo que, na região vizinha, podem vender muito. Isso acontece porque, na verdade, o vendedor ou representante não está oferecendo o produto, pois, por algum motivo, achou que não venderia.

Mas, afinal, o vendedor tem esse direito? Qual o impacto disso sobre a estrutura corporativa? Estamos falando de algo muito sério, que impacta na capacidade de inovação da organização – afinal, empresa que lança novos produtos precisa ter uma equipe que venda esses produtos. Se a equipe não vende, com o tempo, a corporação vai deixar de lançar coisas novas. Fica claro, assim, o impacto que a não execução de uma estratégia pode gerar em uma empresa – um impacto muito profundo, por sinal, para não falarmos seriamente sobre esse assunto.

Como isso acontece no dia a dia?

Uma situação muito comum é sair na rua com vendedores e notar que o cliente nem sabe direito quais são os produtos e serviços que a empresa tem no portfólio simplesmente porque o vendedor não abriu a apresentação ou o catálogo na frente do cliente. Um catálogo, aliás, que custou bem caro! Isso precisa mudar. É preciso se aproximar mais da execução.

O problema, na real, é que quando a venda acontece e o resultado vem, essa falha de execução na área comercial acaba sendo ignorada. Isso faz com que, quando o resultado não vem, você não consiga tracionar a equipe, pois ela já está acostumada a não executar. Em abril, em um workshop que dei em uma gigante do mercado, fiz uma dinâmica com os vendedores em que pedi para eles colocarem no papel quais eram os pontos mais importantes para trabalhar, a partir daquele mês, para conseguirem bater a meta do ano. Mais de 70% do grupo colocou planejamento. Fiquei horrorizado e questionei: “Mas em abril? Será que o planejamento não deveria estar na cabeça de vocês desde janeiro, quem sabe até em dezembro do ano passado?” E isso que eu estava falando com uma equipe de vendas muito boa…

A verdade é que ninguém tem coragem de falar que não está atingindo o objetivo por não estar seguindo o planejado porque isso é assumir a culpa – e ninguém gosta de se responsabilizar por resultados ruins!

2) Vendedores que fazem tudo

A vida comercial é repleta de mudanças de planos. Um problema no cliente, um problema na empresa, um problema em qualquer área pode afetar nossos negócios. Mas isso pode se tornar também uma grande desculpa.

É inegável que um dos maiores casos de sucesso no Brasil vem do mercado de venda de bebidas. Aqui, foi lançado um modelo de gestão que fez sucesso no mundo todo, fortemente baseado na cultura da execução: um exército de vendedores que tomam as ruas, visitando clientes em horários pré-estabelecidos, fazendo visitas com tempo contado, com meta de venda por cliente, meta de mix e tudo mais. Chova ou faça sol, a rotina é essa.

Olha só um exemplo real:

Esses dias, fiz uma viagem com alguns amigos de longa data e dividi o quarto com um amigo que é um dos melhores vendedores que conheço, daqueles que unem o talento em vendas com uma grande dedicação muito grande. Observando sua rotina, percebi que, quando voltávamos de algum passeio, ele logo ia para o telefone ou para o computador trabalhar. Falava com o departamento jurídico dos clientes, com bancos, com a área de logística tanto da empresa em que trabalha e quanto da organização do cliente. A única coisa que não o vi fazendo foi vender. Isso é muito triste. Desperdiçamos talentos em vendas ocupando seu tempo com uma rotina burocrática insuportável.

Via Soluções VendaMais, implementamos em dezenas de empresas no Brasil um modelo que chamamos de “central de inteligência” (CI). Dentre outras coisas, a CI faz a padronização da gestão comercial e dá informações mastigadas para a equipe agir. Isso tira a complexidade da gestão e da execução na área comercial. Não trabalhamos fornecendo relatórios que ninguém lê, trabalhamos dando informações práticas, como um técnico à beira do campo. O que percebemos, com esse suporte, é que a produtividade do vendedor aumenta de 30% a 40% porque, dessa forma, ele fica focado em vender. E é assim que deveria ser.

3) Vendedores que “chamam” problemas

Há muitos anos, escrevi um artigo em que dizia que quanto mais trabalho chato você faz, mais trabalho chato aparece para você fazer. Quanto mais fica sentado resolvendo problemas, mais problemas vão procurá-lo. Dia desses, uma colega que passou um tempo na Universidade de Stanford (EUA) me contou entusiasmada sobre um professor indiano chamado Baba Shiv, que estuda o cérebro humano e
seus impactos sobre os comportamentos, inclusive no ambiente profissional. Ela citou alguns pontos e fui estudar mais sobre o assunto.

Ele defende que todos temos um período de maior performance no espaço de um dia. Muitos estudiosos da área, inclusive, dizem que esses momentos mudam de pessoa para pessoa. Baba Shiv concorda com isso, mas diz que existe ainda um grande padrão de comportamento que vem dos nossos ancestrais…

Nos tempos em que o homem vivia nas cavernas, ele saía logo cedo, ao nascer do sol, para caçar, e, no meio da tarde, era hora de se recolher – fosse voltando para a caverna ou montando o acampamento. O homem que cultivava a terra tinha o mesmo comportamento. Acordava cedo, cultivava a terra, voltava para casa, jantava e dormia. O homem que pescava no mar, também. O comportamento era o mesmo, independentemente da profissão: existia um horário produtivo que ia desde o nascer do sol até o meio da tarde; depois, era hora de montar acampamento ou de voltar para casa ou para a caverna.

Mas os tempos são outros, não são?

Apesar de os tempos terem mudado, fomos moldados por centenas e centenas de anos. Nosso comportamento e, principalmente, nosso cérebro não mudam tão rapidamente assim, então ainda temos esse momento diário de alta performance. Não raramente vemos grandes executivos ou empresários de sucesso dizendo que preferem trabalhar logo ao nascer do sol, dizendo ser seu momento de maior produtividade.

As pessoas estão mais dispostas a se arriscar nesses horários. Ou seja: se você quer vender mais, aproveite a hora mais produtiva do seu dia para isso; se você quer encontrar clientes mais dispostos a assumir riscos e a comprar mais, use esse período do dia para isso. Mas aí vem o
problema: somos sugados pelas maiores armadilhas que temos nas empresas: o computador, o celular e, principalmente, a cadeira do escritório. Colocamos o traseiro ali e nos dedicamos a resolver problemas ou a participar de reuniões burocráticas intermináveis na hora de maior produtividade do dia, ao invés de investir esse período na execução do que foi planejado, vendendo, agindo, atendendo cliente, prospectando.

E como mudar esse cenário?

Há um tempo, um líder já bastante cansado por sua equipe não cumprir o combinado, disse o seguinte: “A partir de hoje, não quero ver ninguém no escritório pela manhã. Se for para vir ao escritório e ficar sentado na cadeira resolvendo problemas ao invés de executar o que
combinamos, prefiro que vocês fiquem em casa ou na academia, mas usem o principal momento do seu dia para fazer acontecer.” Talvez ele não conhecesse Baba Shiv, mas certamente entendia muito do comportamento de sua equipe e do ser humano.

O hábito surge do comportamento. Se você usar o horário mais produtivo do se dia para resolver problemas, você será exatamente isso: um solucionador de problemas. A maneira como você está aproveitando esse momento é que vai dizer se você conseguirá executar o combinado
ou se vai dizer que “nunca dá tempo de cumprir seu cronograma de visitas”.

4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas pela execução na área comercial.

É triste dizer isso, mas é o que vemos nos treinamentos: as pessoas sabem o que fazer (a descrição dos cargos quase sempre define isso muito bem), mas elas não sabem como fazer (que é a execução em si).

Os treinamentos também falam muito sobre o que fazer e muito pouco sobre como fazer. E essas mesmas empresas reclamam que a equipe não executa bem. Nós, da VendaMais, levamos muito a sério o feedback. Para dar um feedback consistente para sua equipe, o líder tem que estar perto da operação, da execução. Caso contrário, o feedback é vazio e, em alguns casos, é melhor nem fazer.

Existe um modelo de feedback ideal?

Já implantamos modelos de gestão baseado fortemente no desenvolvimento de equipes que tinha no feedback um importante pilar. As primeiras reuniões individuais de feedback dos líderes com suas equipes eram terríveis, simplesmente porque o líder, também assolado por
reuniões e burocracias, estava distante da operação. Eu fui criado vendo meu pai visitando chão de fábrica sempre com uma planilha na mão. No início da carreira, ele era a pessoa responsável pela planilha, mas, mesmo depois que isso mudou, ela estava sempre em sua mão quando ele ia visitar as fábricas.

Claramente, como líder, ele queria demonstrar que aquilo era importante, e sabia que a melhor maneira de fazer isso era por meio do exemplo. Então, dá-lhe planilha, controle e exemplo! Ele sabia quem atingia melhores resultados em seus turnos e o que faziam para conseguir isso. Isso é acompanhar a execução de perto!

Outros exemplos que também deram certo

Tenho muito orgulho de fazer parte do conselho de uma construtora que tem excelência em custo de produção. Ao final da construção de um empreendimento, o custo chega muito próximo dos 100% estimados – quando muito, com um desvio de 0,5%, o que é muito pouco. E quem faz isso acontecer são pedreiros, pessoas que nem sempre têm uma boa formação, mas o acompanhamento de perto da execução faz as coisas acontecerem com maestria.

Outro exemplo de execução que me deixou muito impressionado foi o de uma empresa do setor alimentício que tem como parceiros produtores de frango. Fui visitar a granja que mais produzia – a dona era a recordista em produtividade. Todos os produtores recebiam os mesmos frangos para engordar, tinham o mesmo equipamento, a mesma estrutura física, mas a produtividade deles era 7% acima da média.

Perguntei como ela conseguia isso com a mesma ração, as mesmas aves, tudo igual. Ela me olhou e disse: “Eu faço o que precisa ser feito. Primeiro, a temperatura tem que ser estável, então o controle é manual. Faço a checagem a cada meia hora. Quando aves morrem – e isso acontece bastante –, elas precisam ser removidas. Fazemos isso a cada duas horas – alguns fazem só uma vez ao dia. Também não podemos errar na alimentação, a mistura tem que ser perfeita. Nós garantimos esse equilíbrio com balanças de precisão. Por fim, as pessoas que trabalham na sua granja precisam ser muito organizadas. Isso é básico.”

Por fim, depois do que fazer e de como fazer, tem por que fazer. As pessoas executam muito melhor quando têm um porquê, uma missão, uma razão. Mas isso é assunto para outro artigo.

O que você pode fazer para melhorar sua execução em vendas na área comercial? Em qual dessas armadilhas você ou sua equipe estão caindo?

Como enlouquecer sua equipe de vendas

Como enlouquecer sua equipe de vendas

Vender já é um processo difícil e complicado. Imagine, então, quando a liderança comercial, por mais bem-intencionada que possa estar, atrapalha mais do que ajuda a equipe de vendas.

“Mas, Raul, isso acontece mesmo?”, você pode se perguntar.

Sim, vou responder rapidamente. E acontece com uma frequência muito maior do que a gente imagina!

Recentemente, publiquei uma pergunta sobre o assunto “como enlouquecer uma equipe comercial” nas minhas mídias sociais e logo obtive mais de uma centena de respostas eufóricas sobre o assunto.

Baseado nessa pesquisa rápida, na minha experiência na área de consultoria, treinamento e desenvolvimento de vendedores e no que dizem os alunos dos meus cursos on-line de Gestão de Equipes Comerciais (GEC), criei uma checklist com as coisas que empresas, diretores e gerentes fazem que mais atrapalham, confundem, irritam e diminuem a produtividade da equipe comercial.

Serve como uma excelente ferramenta de diagnóstico: basta revisar a lista e marcar “x” nas que você acha que podem estar acontecendo na sua empresa.

Um belo desafio seria fazer a pesquisar com a própria equipe de vendas, dando aos colaboradores a opção de responder isso por conta própria (até mesmo de forma anônima, dependendo da cultura e do ambiente da empresa).

A verdade é que todos estamos tentando fazer o melhor para conseguir atingir os resultados que esperam de nós. Quanto mais pudermos melhorar a eficiência de processos e relacionamentos, mais chances teremos de alcançar e manter a alta performance.

Aqui vai, então, um resumo, em forma de uma checklist, das coisas que mais enlouquecem uma equipe de vendas. Faça o teste e depois nos conte aqui nos comentários: como anda a sua empresa e a sua gestão em relação a isso?

20 maneiras de um líder enlouquecer sua equipe de vendas

1) Demonstrar falta de controle emocional (incluindo desânimo, desmotivação, mau humor, cobranças excessivas, grosserias e/ou ameaças).


2) Manifestar falta de confiança na equipe comercial e controlar o time em excesso.


3) Exercer uma liderança extremamente centralizadora, autoritária, que fica no controle de qualquer decisão, por menor que seja, dando autonomia zero para a equipe de vendas.


4) Não aceitar e/ou reagir mal ou agressivamente a críticas e sugestões.


5) Provocar mudanças contínuas (nas formas de remuneração, nos processos internos, nas rotinas de trabalho, nas estratégias, nas metas, etc.).


6) Apresentar falhas na comunicação, deixando de dar de feedback, reconhecimento e, inclusive, informações necessárias para o bom andamento do trabalho.


7) Mentir, fazer falsas promessas, faltar propositalmente com a transparência, esconder informações da equipe.


8) Favorecer um ou outro profissional ou fazer joguinhos que provocam disputas internas com certa frequência.


9) Não dar metas claras e não dizer o que se espera do vendedor em relação às suas metas individuais.


10) Não ter estratégia e/ou planejamento de atividades para atingir essas metas e o que se espera do vendedor em relação a essas atividades.


11) Manter um distanciamento muito grande da equipe, não ter noção do dia a dia, não ter informações nem condições de monitorar, sugerir melhorias, dar feedback e cobrar resultados.


12) Não ter conhecimento (de produtos/serviços, da empresa, do mercado, dos concorrentes, do processo de venda).


13) Terceirizar constantemente a culpa, cobrar sem dar condições de melhoria (em processos, material, equipamento, treinamento).


14) Demorar para dar retorno, demorar para decidir – tornando-se um gargalo na organização.


15) Promover um excesso de reuniões sem foco, demasiadamente longas e/ou improdutivas.


16) Empregar burocracia em excesso para aprovar ou fechar vendas, sistemas lentos e burocráticos, lentidão de outros departamentos de apoio.


17) Enrolar ou atrasar o pagamento de comissões.


18) Promover vendedores que descumprem normas internas ou que atingem resultados temporariamente bons de forma antiética.


19) Preocupar-se em excesso com o faturamento em detrimento de relacionamentos de longo prazo e da satisfação dos clientes.


20) Demonstrar apatia, falta de força, postura/atitude, isenção (ou mesmo covardia) para lidar com problemas internos ou de outras áreas, que impedem a venda ou provocam reclamações e insatisfação dos clientes (problemas de logística/entrega, falhas em entrega, falta de produtos, serviços executados de forma errada ou com baixa qualidade, etc.).


Eu sempre digo que um dos passos mais importantes para a alta performance é evitar os erros básicos que provocam a baixa performance.Temos, aqui, uma excelente lista de iniciativas que o líder pode aprimorar se realmente quiser ajudar sua equipe de vendas.

Para terminar, aqui vai a minha sequência de perguntas coach em relação aos vinte pontos que mais enlouquecem uma equipe de vendas:

Existe algum erro dessa lista que você se vê praticando? (Se você é bom mesmo e realmente quer melhorar, pergunte para a equipe!)

    • Por que, exatamente, você acha que faz isso desse jeito?
    • Quais você acha que são as consequências negativas de praticar isso? Você consegue enxergar isso acontecendo na sua equipe?
    • Existiria alguma outra forma mais positiva de conseguir os resultados que você quer nessa área, mas sem provocar consequências negativas – ou seja, sem enlouquecer a equipe?
  • O que você vai fazer de concreto em relação à melhoria desse ponto? (Use a metodologia 5W2H – What, Who, Why, Where, When, How, How Much – O quê, Quem, Por quê, Onde, Quando, Como e Quanto – para definir suas estratégias.)

Enlouquecer a equipe comercial pode até dar resultados limitados e esporádicos de curto prazo, mas é muito negativo e limitador.

Aqui, na Soluções VendaMais, queremos ajudar você a incentivar sua equipe de maneira positiva e construtiva. É disso que o Brasil mais precisa se realmente quisermos cumprir nossa missão de alcançar a alta performance, de fazer a nossa equipe ter alta performance e de vender mais e melhor.

Quer saber mais? Converse com nossa equipe!

Raul Candeloro

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

Como enlouquecer sua equipe de vendas

Qual experiência você proporciona ao cliente?

Nos últimos cinco anos as empresas passaram a exigir muito mais da força comercial. Antes ‘vender mais’, bastava. Hoje, o vendedor precisa vender mais, com mais margem e explorando todo o mix. Em resumo, é preciso vender melhor.

Mas, se por um lado, as empresas precisam de pessoas com o perfil certo para fazer isso acontecer, muitas ainda continuam contratando vendedores da mesma forma como faziam nos tempos em que ‘vender mais’, bastava. Em conversas frequentes que tenho com gestores de vendas isso fica evidente.

Se no papel, o perfil e habilidades exigidas são iguais, na prática, a função do profissional de vendas foi totalmente reescrita.

Não se trata de demitir todos os antigos, mas entender quem, dentro do seu time, atende as necessidades atuais – suas e do mercado. Se você tem 20 vendedores e cinco deles vão mal, 20% da sua força de vendas não está alinhada e não tem condição de sustentar a sua estratégia.


Você já parou para pensar porque está com os que não vão bem?

De forma bem resumida, esses são os quatro principais pontos que tenho ouvido de gestores quando pergunto: “Em que falham os vendedores que não atingem resultados?”. Preste atenção. Talvez os motivos sejam os mesmos que os que você percebe:

  • Não vendem mix
  • Não prospectam
  • Não conseguem vender valor agregado
  • Não vendem tecnologia
  • Quando você tem em sua força de vendas pessoas que não conseguem sustentar a sua estratégia, você terá que fazer a parte deles. É por isso que pensar em pessoas é altamente estratégico.

Como gestor, é sua obrigação estar focado em todo o processo de prospecção e contratação de talentos.

 

Lembre-se: se você não tem um bom time, sua estratégia não vai se sustentar.

 

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

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