4 exemplos de frases que você deve evitar durante a negociação

4 exemplos de frases que você deve evitar durante a negociação

Vendedores precisam entrar numa negociação numa posição de FORÇA ou vai ser espremido e manipulado pelos clientes. Além de perder muitas vendas, acabará dando concessões demais, – e muitas vezes desnecessárias, o que destrói sua rentabilidade.

Para impossibilitar que isso aconteça, veja 4 frases que estimulam o cliente a pedir descontos e, portanto, você deve evitá-las.

  1. Não encoraje reduções de preço: “Está caro, né?”. Alguns vendedores chegam a dizer, antes de apresentar um orçamento ou cotação: “Você está preparado?”. Assim você passa a mensagem de que acha que o preço está alto e que pode negociar.

  2. Não sugira reduções: É comum ouvir vendedores fracos falando o preço e logo depois já engatando um ”Deixa ver o que posso fazer” ou ”Vou falar com meu chefe e ver o que dá para fazer”. Com frases como estas, que mais um cliente pode esperar senão uma redução no preço?

  3. Não diga ”Somos melhores em tudo, menos no preço”: O preço cria uma oportunidade de mostrar serviço. Preço premium é sinal de diferencial. Não desperdice essa oportunidade pedindo desculpas e muito menos comparando-se com concorrentes de posicionamento diferente, com qualidade inferior ou sem os diferenciais que você agrega e oferece. Quanto mais importante forem para seus clientes a qualidade e a segurança de obter os resultados finais, menor importância terá o preço.

  4. Não diga “É o preço de tabela”: preço de tabela tem sempre desconto. Muitos clientes já vão pedir naturalmente desconto. Isso não significa que você tenha que estimular isso. Pelo contrário! Isso só diminui sua força na negociação.

Aprenda a falar seu preço com firmeza e ficar quieto depois, sem estimular desnecessariamente demandas dos clientes em relação a descontos.

Boas vendas!

 

Raul Candeloro

Sócio-Diretor da VendaMais.

Não seja gerador da sua própria crise

Não seja gerador da sua própria crise

Há algum tempo, reparei que existem empresas e vendedores que acabam provocando crises. Aliás, reparei, na verdade, que a crise é uma grande desculpa/disfarce para uma série de incompetências tanto dos profissionais quanto das empresas que eles representam. Ilustro com um exemplo comum no momento: muitas empresas estão lançando apenas produtos de base, de baixo custo, porque é o que o mercado está demandando no momento. O problema é que, com isso, o cliente passa a ancorar o preço nessa linha de produtos e a exigir valores ainda mais baixos. Isso resulta em desconto em cima de desconto ou na tentativa de produzir produtos mais baratos e que podem comprometer por muitos anos o posicionamento da marca.

Desse modo, as empresas perdem a noção de que o que está em jogo – além da sobrevivência a uma crise financeira – é o seu posicionamento. E esquecem que um posicionamento perdido dificilmente será recuperado.


Exemplo da vida real 1

Um tempo atrás, fui a um supermercado e encontrei uma cerveja que costumava ser R$ 7,50 (quando era produzida por uma cervejaria artesanal) sendo vendida a R$ 3,50. Pensei que a redução no preço se devia ao fato de a cervejaria ter sido vendida para uma grande empresa. Não tive dúvidas e comprei várias, pois no fim de semana ia fazer um churrasco para alguns amigos e também queria ter estoque por um bom tempo. Só não contava com a sede dos amigos…

Na semana seguinte, então, voltei ao mercado para comprar mais. Para minha surpresa, o preço tinha voltado para R$ 7,50. Não comprei mais! Na verdade, nunca mais encontrei essa cerveja por R$ 3,50. Eu já sabia que ela não era mais artesanal, mas o posicionamento da empresa se mantinha o mesmo. O que colocou tudo a perder, para mim, foi essa movimentação no preço, que não necessariamente foi feita pela cervejaria – pode ter sido um movimento do mercado –, mas fez eu refletir sobre as implicações de ter sido vendida para uma grande empresa (minha expectativa natural era que o preço caísse depois da mudança). Na minha visão (e talvez na de outros consumidores também), comprometeu a marca, o posicionamento e o valor. Com certeza a empresa conseguiu derrubar seus estoques, mas a que preço?


Exemplos da vida real 2 e 3

Eu compro todas as minhas camisas em uma mesma loja. As camisas não são baratas – e, infelizmente, nunca entram em promoção, mas quase não amassam, o que faz com que sejam ideais para pessoas que viajam muito, como eu. Por isso, sou fiel à marca e a esse produto, mais especificamente.

Dia desses, fui comprar uma camisa, provei e aproveitei para levar duas de uma vez. Paguei sem olhar o preço – afinal, já sabia mais ou menos quanto custava. Quando fui usar pela primeira vez em uma viagem, porém, vi que a camisa saiu da mala bem amassada. Eles haviam mudado o tecido. Podiam ter aumentado um pouco o preço e eu pagaria (e outros clientes também, é claro), mas não, acharam melhor comprar um tecido mais barato. Como ficou minha confiança na marca? E minha fidelidade? Se os clientes sumirem, eles dirão que foi a crise. Certamente isso aconteceu porque lá dentro tem uma grande pressão por redução de custos, o que é perfeitamente compreensível, mas o problema é o custo da imagem, que nesse caso que não foi computado.

Mas esse não é um mal que acomete apenas empresas. Vendedores e gestores também estão sucumbindo ao medo gerado pela crise. Esses dias mesmo presenciei uma conversa durante uma convenção de vendas na qual o vendedor dizia ao gerente que o cliente só queria preço baixo. O gestor concordou e ainda argumentou para mim que o foco estava mesmo todo no preço. Contei até dez para não contra-argumentar na mesa, mas, depois, chamei o gestor para uma conversa reflexiva e, juntos, elencamos tudo o que aquela empresa fazia de diferente para o cliente. Chegamos a uma lista de seis itens de diferenciação, que não estavam sendo trabalhados pela equipe. Investir em diferenciação e vender preço é algo que quebra uma empresa.


Custo x investimento

O ano passado foi um ano muito bom para a área de treinamentos corporativos, diagnósticos e consultoria. Enquanto muitas empresas ficaram reclamando da crise, outras nos contrataram para capacitar suas equipes. Porém, uma história vivida por nós com um prospect foi marcante…

Essa empresa queria desenvolver um programa de treinamento on-line continuado, e uma das ações do treinamento era a produção de um vídeo sobre cada novo produto. A ideia era treinar os vendedores para que eles estivessem prontos para mostrar o produto ao cliente ou, ainda, ter um material de apoio para o vendedor apresentar na visita. Veja que interessante: antes, quando eles lançavam um produto, imprimiam os detalhes técnicos e os diferenciais em uma folha. Depois, passaram a gravar um vídeo que serve tanto para o vendedor quanto para o cliente! Eles já faziam isso internamente, aliás, mas queriam que déssemos uma olhada para profissionalizar o trabalho, assim como fariam com toda parte de treinamento.

Mas, para minha total surpresa, o programa foi simplesmente cortado! Segundo os responsáveis, os custos de produção não eram baixos, o projeto envolvia muita gente (gerente de desenvolvimento, de vendas etc.), tomava muito tempo de todos e assim por diante. Por isso, decidiram parar. Para entender melhor o cenário, perguntei se o ritmo de lançamentos também seria diminuído, e soube que não – pelo contrário, o ritmo estava acelerado!

Veja só a cadeia que se abriu: os produtos seriam lançados dentro de um modelo mais artesanal, sem os vídeos com os quais a equipe estava acostumada. Naturalmente, corre-se o risco de os novos produtos não serem vendidos, ficarem em estoque e, com isso, a empresa sentir-se desestimulada a lançar novos produtos, uma vez que os lançamentos se acumulariam e poderiam tomar lugar dos produtos mais vendidos, que provavelmente teriam seus estoques reduzidos. Essa empresa está gerando a própria crise!

Veja, não estou propondo uma gastança sem limites, mas um questionamento do quanto esses cortes mal-feitos podem gerar tragédias. E será mesmo que o que está sendo cortado é um custo, e não um investimento? Tem uma coisa que sempre digo nas reuniões estratégicas de que participo nas empresas: análises superficiais levam a desastres fatais.


O lado dos vendedores

Outro ponto importante são os vendedores que geram a própria crise por venderem sem estratégia alguma. Eles são dominados pelo medo e passam a oferecer produtos mais baratos e param de ousar, não oferecem produtos de maior valor agregado, não tentam fazer vendas adicionais e não prospectam clientes para compensar os que estão perdendo. Em resumo, eles afundam junto com suas vendas!

O fato é que as saídas para vender mais são simples: ou vende-se para mais clientes, ou vende-se mais mix, ou produtos de maior valor agregado ou em maiores quantidades para os atuais clientes. Não existe outro caminho para vender mais! Mas, quando questiono os vendedores quanto ao que eles farão para vender mais em 2019, o que ouço é uma série de enrolações sem números ou estratégias.

Para resolver esse problema, você precisa responder rapidamente:

  • Para quantos clientes você pretende vender por mês em 2019?
  • Quantos clientes ativos você precisa ter para atingir essa meta?
  • Você tem uma meta de venda para cada cliente?
  • Qual ticket médio precisa atingir?
  • Quantos itens por cliente precisa vender?
  • E o mais importante: como você pretende fazer isso?

Veja que esse é um plano muito simples que todo líder deveria fazer sua equipe preencher este ano – ou melhor, que todo líder deveria preencher com sua equipe.

Por outro lado, vejo empresas reagindo a esse modelo, lançando produtos de alto valor para, se não vender grandes quantidades, pelo menos auxiliar na ancoragem e também demonstrar que o posicionamento de diferenciação continua valendo (porque a verdade é uma só: muitas empresas falam que são diferenciadas, mas na hora da crise ficam todas iguais – ou grande parte delas).


Para pensar

Eu tive um grande professor de marketing que falava que o excesso de dinheiro é inimigo da criatividade, pois, com dinheiro, quase tudo se transforma em uma superprodução enfadonha, que raramente supera uma boa e simples ideia. O que vejo hoje é que a crise também assassina a criatividade das empresas, mas que é justamente nesse momento que temos que ser mais criativos. Não estou dizendo que é preciso fazer loucuras, mas não podemos nos submeter à ditadura da crise.

E você, vai gerar sua própria crise em 2019?

 

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

4 exemplos de frases que você deve evitar durante a negociação

Convenções de fim e início de ano: alinhe a estratégia da empresa com os vendedores

Não é ao acaso que todo fim de ano minha agenda fica lotada de palestras, workshops e treinamentos de venda. Esse fenômeno tem se estendido para janeiro e fevereiro também, para alinhar as equipes a dar um gás extra para começar o ano com toda força. Este é um período e um ótimo momento para empresas “pararem” para refletir sobre o que fizeram ao longo dos últimos meses e, ainda, para desenvolver sua força de vendas visando no ano que vem aí. – É, portanto, tempo de planejar!

Um bom ponto de partida para as ações de final de ano é você, como gestor, se perguntar: “para onde estamos indo? De que forma cada profissional dentro da organização contribui para que consigamos atingir nossos objetivos?”

A partir dessas perguntas é possível fazer uma boa avaliação sobre o ano que está acabando e começar a corrigir os erros. Estamos em um excelente período para pensar no planejamento estratégico, que erroneamente muitas vezes acaba ficando de lado durante os outros meses.

Sendo simples e direto, poucos gestores estão preocupados com o planejamento estratégico do próximo ano e muitos estão correndo atrás das metas de um ano que está terminando.

Justamente por isso que nos treinamentos de vendas que realizo nesta época do ano, reforço a importância de empresa e equipe de vendas estarem 100% alinhadas. Você já pensou sobre isso?


Quais são as resoluções de Ano Novo da sua empresa?

Atuo como consultor e conselheiro de diversas empresas no Brasil. Essa experiência me fornece uma visão independente sobre como as empresas funcionam, e algo que posso assegurar é que quando as duas partes (empresa e colaboradores) estão em sintonia e trabalham em torno de uma causa comum, a força necessária para o atingimento dos objetivos é muito mais produtiva e inteligente.

Quero propor a você, um exercício prático: Defina como será o 2019 da sua empresa.

Com isso em mente, sugiro que você encerre 2018 escrevendo um tratado de Ano Novo:

: registre em cinco ou seis linhas o que sua empresa espera atingir em 2018, mas não apenas em números e metas. Uma sugestão é usar a palavra “focado”em 2019. Por exemplo: “Estaremos focados em três pontos…”

: repasse essas informações para todas as pessoas dentro da empresa. Cole em cartazes, para que todos quando forem tomar uma decisão pensem se estão alinhados ou não. Tudo o que está sendo feito hoje contribui para que esses objetivos sejam atingidos? Se não, o que é preciso mudar para que isso mude? Se sim, o que é possível fazer para garantir que no fim do ano que vem as metas tenham sido não só alcançadas, como superadas?

: monitore os objetivos traçados mensalmente em 2019 sempre fazendo essas perguntas. Ao final de todas as reuniões mensais, esse documento deve ser lido e tudo o que for falado deve estar alinhado a esse princípio.

Um novo ano já está chegando. Aproveite e faça sua convenção de vendas para que a sua equipe faça acontecer como você planeja!

 

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

Gerar ou gerir demanda?

Gerar ou gerir demanda?

Verdade seja dita: ficamos mal acostumados e nos acomodamos a gerir demanda, o que funciona em mercados em expansão, é verdade, mas neste momento de economia em baixa, gerir demanda não é mais suficiente. Chegou a hora de gerar demanda!

O problema, porém, é que não fomos capacitados para isso. Os programas de treinamento geralmente não focam nesse aspecto e, se formos mais a fundo, perceberemos que a nossa educação não estimula a ação.

Portanto, é nessa encruzilhada que nos encontramos como profissionais de vendas em todos os níveis. Chegamos ao ponto em que precisamos encontrar novas oportunidades em cada cliente, novos mercados para vender nossos produtos, prospectar, tudo ao mesmo tempo. Algumas empresas tentam compensar criando células de prospecção, por exemplo, mas, com o tempo, notam que isso não é suficiente, é preciso uma mudança de atitude.


Uma nova postura

No mercado encontro vendedores, representantes, líderes e até mesmo empresas entrando em situações muito delicadas por não saberem gerar demanda. Sempre que sou contratado para uma palestra, faço um briefing com os líderes e o que mais ouço é: “temos ferramentas e informações, mas não temos uma equipe com atitude para gerar melhores resultados.”

É muito fácil ver isso nas equipes comerciais. Por exemplo: todos sabemos o grande ataque que nossa base de clientes está sofrendo nesse momento. Existem grandes chances, por diversos fatores, de perdermos mais clientes. Se vamos perder clientes, então, temos que reativar os que perdemos ou conquistar novos. Falo isso nos meus treinamentos e parece que estou falando algo impossível, vejo as equipes apáticas. Mas, prospectar clientes exige um outro nível de energia e motivação. É preciso ir para cima, ser incomodado, receber nãos. Só que é muito mais fácil passar naquele cliente que nos atende bem e que nos convida para um cafezinho – mesmo que não compre tanto assim. É mais fácil, mas você e sua equipe não vão atingir suas metas fazendo isso.

Para grandes conquistas, é preciso encarar grandes desafios, mas tenho a sensação de que nos esquecemos disso. Parece que achamos que alcançaremos grandes conquistas fazendo sempre o mesmo. Isso não vai acontecer! Que o ser humano seja acomodado e siga sempre o mesmo caminho é natural, mas que você, líder, tolere isso na sua equipe é inconcebível. Vendedores acomodados não precisam de motivação. Motivar um acomodado é o mesmo que tomar suplementos e não fazer exercícios. Nada vai acontecer – e você arrisca, ainda por cima, engordar!

Sua equipe foi treinada para gerir demanda. Antes, era porque a produção ou a logística não davam conta de produzir o que era vendido, agora é porque o financeiro não libera crédito.


O papel do líder

A principal característica de um bom profissional de vendas é ser inquieto, um farejador de oportunidades, que procura oportunidades para vender mais para cada cliente – vendendo mais mix ou produtos de maior valor agregado, ou vendendo para mais clientes, prospectando mais, reativando mais. Nada disso é muito confortável e não vai acontecer naturalmente. Tudo isso depende de o líder estimular, orientar e cobrar.

Nunca esqueço um grande técnico de futebol chamado Telê Santana. Ele sempre foi um perfeccionista, dava duro com os jogadores, não era daqueles técnicos que colocam o time para treinar e deixam o preparador físico aplicando o treinamento. Ele ficava junto. Com isso, conhecia os jogadores melhor do que ninguém.

Quando era técnico do São Paulo Futebol Clube, Telê tinha em seu time um jogador de quase 1,90 metro de altura que não sabia cabecear, não fazia gols e nem ajudava a defesa nas bolas aéreas. O líder não admitia que alguém tão alto fosse mal cabeceador, então, todo final de treino, obrigava-o a ficar saltando e cabeceando uma bola presa na trave.

Veja que não bastou apenas falar que o jogador precisava cabecear mais bolas ou treinar para fazer gols de cabeça ou defender. Foi preciso identificar o ponto franco, treinar, e só depois colher os resultados. E eles vieram naturalmente.

Voltando para nossa realidade: quando foi a última vez que você, líder, realmente fez um de seus jogadores treinar algo que não é natural, para o qual ele não tinha tanta facilidade?

Não basta cobrar que seus vendedores prospectem mais. Você precisa mostrar quais regiões estão sem clientes ou qual perfil de clientes precisa ser prospectado. Precisa treinar a equipe, estimular e cobrar sempre, todos os dias, todos os meses. Sua equipe só irá prospectar mais se você fizer tudo isso. Quando você simplesmente cobra melhores resultados, você não está sendo mais eficiente, nem gerando melhores resultados. Ou seja, se sua equipe não faz a parte dela, é porque você não fez a sua de maneira mais eficiente!

Dia desses, participei de uma reunião com os gestores comerciais em um cliente do setor imobiliário (são quatro gerentes ao todo, subordinados a um diretor). A maior parte das vendas acontece com clientes que entram em contato pessoalmente, pelo telefone ou pelo site. Perguntei para eles qual foi a ação de maior resultado nos últimos tempos. Um deles me respondeu prontamente:

– Fizemos uma ação em uma fábrica e vendemos sete imóveis do programa Minha casa, minha vida.

O número era impressionante e minha próxima pergunta foi inevitável:

– Quantas ações como essa estão planejadas para os próximos meses?

A resposta me deixou assustado.

– Nenhuma.

Olhei incrédulo para os gerentes e para o diretor.

Aquela ação foi claramente uma saída do modelo tradicional da empresa, mas foi uma ação do acaso. O diretor comercial ficou constrangido, pois notou que quando uma ação dessas gera um grande resultado, você precisa replicar o modelo e atacar essas oportunidades com toda força. Isso é gerar demanda! Mas, é mais fácil esperar o cliente entrar em contato.

Nos meses seguintes, o diretor organizou dezenas de ações em fábricas, e isso fez uma grande diferença nos resultados da empresa. Eles pararam de reclamar e foram para cima do mercado. Mas quem conduziu o processo foi o líder.

Em uma das entrevistas que realizei para meu curso on-line para representantes comerciais, fui a Fortaleza (CE) entrevistar o proprietário de uma empresa de representação que tem vários prepostos divididos nos segmentos em que atua.

Um dos seus prepostos era responsável por vender telas em lojas de material de construção, mas, um dia viu que havia uma explosão de petshops abrindo e sugeriu que ele começasse a vender para esses estabelecimentos.

Um dos novos petshops da região fazia parte de uma rede bastante grande, que fez uma boa compra inicial para suas lojas, mas o produto encalhou. Um dia, esse cliente ligou para o escritório pedindo que a mercadoria fosse retirada das lojas, pois não estava vendendo. Silva viu que sua estratégia podia se tornar um grande problema e, junto com seus prepostos, pediu uma semana de prazo para o cliente. Notou, em seguida, que esse era um problema comum em vários petshops. Na mesma semana, foram a uma das lojas, começaram a oferecer o produto para os clientes e a treinar os vendedores. Em menos de dois dias, ele entrou na sala do cliente e disse que se o problema era a tela, ele estava resolvido, todo o estoque tinha sido vendido.

Ao final do dia, com a presença do representante na loja, o dono chamou sua equipe e deu uma dura geral, dizendo que o problema era o time, e não as telas. O representante pediu um aparte e levantou a mão dizendo que o problema, na verdade, era dele, que colocou no mix um produto que a equipe não sabia vender e não a treinou para que vendesse melhor. E assim ele fez em todas as lojas. A partir daí, sempre que a empresa de representação abria um novo cliente ou segmento, o primeiro passo era treinar a equipe para vender seus produtos.

Veja que nessa história vários pontos se encontram:

  1. O gestor queria mais vendas e direcionou sua equipe para um novo mercado.

  2. A equipe executou o trabalho no novo mercado.

  3. A falta de orientação gerou um problema. Isso faria grande parte desistir da ação, mas eles foram solucioná-lo.

  4. Solucionada a questão, assumiram a responsabilidade pelo ocorrido.

  5. Um novo segmento estava aberto e eles já tinham o modelo para aprimorar os resultados.

Seria muito mais confortável reclamar das vendas no mercado tradicional, mas eles foram em busca de um novo mercado e não desistiram no primeiro obstáculo. O líder não se ateve a cobrar vendas, ele mostrou um caminho e agiu para aprimorar o processo. Isso é gerar demanda!

Então, chega de aceitar que sua equipe não prospecte ou não visite clientes grandes porque eles nem sempre são tão simpáticos. Chega de aceitar que sua empresa lance um produto ou serviço e sua equipe não o ofereça para os clientes. Mas lembre-se de que, se isso acontece, é porque, de certa forma, você pode fazer melhor seu trabalho de líder.

Com base nisso tudo, questione-se:

  • Qual o ponto fraco de cada vendedor da sua equipe?

  • Como você está corrigindo esse problema?

  • Qual oportunidade de mercado seu grupo não está aproveitando?

  • Como seu grupo deve prospectar clientes? Qual é a meta?

  • Qual é o mix esperado de vendas e média por cliente? E o ticket médio?

  • Quais novos segmentos de mercado deveriam ser visitados pela sua equipe?

É hora de gerar demanda, e você, líder, é o grande comandante da mudança de postura da sua equipe. Não basta apenas cobrar; muito menos esperar.

É preciso agir. Sua equipe e seus clientes estão esperando por você!

 

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

4 exemplos de frases que você deve evitar durante a negociação

O papel da liderança na venda consultiva

A venda consultiva é, inegavelmente, uma forma de agregar valor para o cliente, mas, se ela não é feita corretamente, não agrega valor em nada.

Muitas vezes a venda consultiva não acontece naturalmente justamente porque a diretoria emite sinais confusos aos vendedores. E, pior: os vendedores não conseguem justificar um preço mais alto. Tem-se, então, uma equipe bem treinada e bem remunerada mas sem conseguir transmitir valor para os clientes.

Em alguns casos realmente infelizes, os clientes utilizam os vendedores consultores de uma empresa para se educar, e depois compram da concorrência. Claramente algo muito incômodo de acontecer.

Pensando nisso, criei uma checklist para líderes que querem que seus vendedores pratiquem a venda consultiva e, com isso, vendam valor e não apenas preço.

1) Proposta Única de Valor (PUV) clara

Proposta de Valor é a resposta à pergunta “por que os clientes compram de nós e não da concorrência, além do preço?”. Todos os vendedores numa empresa precisam saber essa resposta para se praticar a venda consultiva. Dica simples de como provar se isso existe hoje na sua empresa, e um exercício bom de fazer com os vendedores: se eu der papel e caneta a uma equipe de vendas que se diz ‘consultiva’ e lhes perguntar “por que os clientes compram de nós e não da concorrência, além do preço?”, todos deveriam responder exatamente a mesma coisa, e na hora. Se isso não acontecer, ou se vier uma grande variedade de respostas, é sintoma claro de que a liderança não está trabalhando a PUV corretamente.


2) Indicadores de performance

Fazer perguntas e levantar necessidades do cliente faz parte do processo natural de uma venda consultiva. No entanto, essas informações não são medidas. Também não é medido se o vendedor detectou novas oportunidades, se aproveitou ao máximo o potencial de compra do cliente e, principalmente (pois é uma questão fundamental da venda consultiva) se o cliente ficou realmente satisfeito e resolveu seu problema (todo cliente compra um produto ou contrata um serviço para resolver um problema). Logo, os relatórios e indicadores de performance de uma venda consultiva precisam ser bem mais elaborados e inteligentes do que só analisar quantidade vendida, faturamento, desconto médio, etc. Treinamento e Remuneração também devem refletir diretamente estes indicadores, alinhando todo o processo.


3) Treinamento

Como já comentei antes, a venda consultiva não surge naturalmente para muitos vendedores. Alguns resistem a fazer perguntas, outros têm dificuldade de lidar com roteiros mais elaborados, outros ainda ouvem as respostas dos clientes mas não fazem nada com elas. Venda consultiva é uma habilidade e, como toda habilidade, precisa ser desenvolvida e lapidada de maneira permanente. Se os clientes evoluem nas suas demandas, o vendedor consultivo precisa naturalmente evoluir com eles. Isso requer sair da sua zona de conforto, usar técnicas novas, testar, aprender, corrigir e implementar o que funciona. Antes de mais nada, exige do vendedor uma atitude mental positiva em relação ao desenvolvimento pessoal e profissional. Na venda consultiva a zona de conforto e a acomodação é MUITO menor do que em outros tipos de venda. A única forma de lidar abertamente com isso é treinar constantemente.


4) Recrutamento

Outra questão muito importante e onde o líder pode fazer toda a diferença: nem todos os perfis de vendedores adaptam-se bem ao estilo consultivo de vender. Uma venda consultiva é geralmente menos agressiva e tem um ritmo diferente do que as vendas que alguns tipos de ‘caçadores/hunters’ estão acostumados. Alguns vendedores não querem se aprofundar de verdade, não querem ciclos longos de venda, não querem ter que se preocupar realmente com o resultado final para o cliente. Para estes vendedores, a venda acaba quando o cliente paga. “Pronto!”, pensam eles – “já fiz a minha parte”. E fizeram mesmo – se o estilo de venda for esse. Se for uma venda consultiva, porém, o envolvimento é muito maior. Então, um líder deve começar a atrair para sua empresa vendedores com perfil consultivo – mais analíticos, mais técnicos, que entendem e até se motivam com o processo consultivo. Lembre-se: não adianta ter uma equipe de pitbulls e depois pedir que ajam e pensem como pastores alemães. Não tem treinamento nem plano de incentivo que vença a médio e longo prazo um perfil desalinhado com a venda consultiva.


5) Comunicação com a equipe

Outra falha grave da liderança. É comum encontrarmos empresas onde o líder cobra da equipe uma postura mais consultiva, mas quando chega o final do mês e falta ainda ‘x’ para bater a meta, o próprio líder cria uma promoção baseada em preços/descontos. Ou seja: o discurso do líder é um, mas a prática é outra. Entre discurso e prática, pode ter certeza de que a equipe de vendas vai prestar atenção na prática. Logo, além de ser consistente no discurso de vender valor, os líderes precisam ser também consistentes na prática também. Lembrando que remuneração e campanhas de incentivo também são ‘comunicação com a equipe’, pois sinalizam da maneira mais clara possível quais são exatamente as prioridades dos líderes. Ou seja: remuneração e campanhas de incentivo também devem estar alinhados com a lógica da venda consultiva, sob pena do líder falar uma coisa e pagar os vendedores por outra. Nesses casos, os vendedores vão SEMPRE falar que ‘sim’ para o discurso e fazer exatamente o que são pagos para fazer, mesmo que isso vá contra o discurso.


6) Prospecção de clientes

Este é um assunto desafiador,  mas fácil de entender e resolver. O próprio John Jantsch, que escreveu Máquina de Indicações, defende o conceito. Se eu vou trabalhar a venda consultiva, preciso necessariamente começar o processo de venda corretamente, atraindo de maneira pró-ativa clientes com o perfil que interessa. Ou seja, antes de mais nada eu preciso definir qual o Perfil do Cliente Ideal – PCI, e depois trabalhar isso na minha comunicação, no meu marketing, nos contatos dos vendedores, etc. Assim como venda consultiva não é para qualquer vendedor, também não é para todo tipo de cliente. Por isso, tenho recomendando que as empresas comecem a ser mais criteriosas na atração de novos clientes, no trabalho da sua própria carteira e, principalmente, no pós-venda, que é uma excelente ferramenta de prospecção – quando os clientes não indicam sozinhos, no boca a boca, você mesmo pode pedir ou estimular essas indicações. Para fazer uma boa venda consultiva você precisa ter foco, e foco significa, também, aprender a dizer ‘não’ a algumas situações ou oportunidades.


7) Vendas adicionais

Canso de ver empresas fazendo chamadas com preços promocionais para atrair clientes e depois tendo dificuldades para aplicar técnicas de venda consultiva. O cliente atraído por preço está focado em preço, num benefício claro e evidente de curto prazo. Para fazê-lo gastar/investir mais, você precisa continuar por essa linha, mostrando que gastar/investir mais pode ser uma melhor ideia, pois o benefício será ainda maior. Ou seja, você pode usar o preço como ‘isca’, mas depois precisa evoluir essa relação para vendas adicionais, upsell, cross sell, etc. O problema, e grande desafio, é que nem todos os vendedores conseguem fazer isso, até mesmo porque muitos nem conseguem entender essa lógica. Venda consultiva só tem lógica se for aumentar o valor médio de compra do cliente e, ao mesmo tempo, aumentar seu grau de satisfação, ao fazê-lo se sentir mais compreendido, melhor atendido e ter suas necessidades satisfeitas. A venda adicional e o upsell (venda de produtos e serviços de maior valor agregado) mostram claramente se um vendedor está realmente fazendo a venda consultiva e, por isso mesmo, também deveriam ser treinados, medidos como indicadores fundamentais de performance e remunerados de acordo com a estratégia de venda consultiva adotada pela empresa.


8) Remuneração

Remuneração de venda consultiva precisa ter:

  • Um componente de remuneração fixa mais alto (de 50 a 70%, por exemplo).
  • Um componente de remuneração variável que leve em conta indicadores específicos de performance (levantamento correto de necessidades, mapeamento e aproveitamento de oportunidades, % de fechamento, valor médio de compra/negócio, vendas adicionais/upsell).
  • Um componente de remuneração variável que leve em conta satisfação do cliente (sempre um tema polêmico, pois pode envolver outros departamentos da empresa. Mesmo assim, precisa ser levado em consideração).
  • Um componente de remuneração variável que leve em conta recompra/lealdade de clientes.
  • Um componente de remuneração variável que leve em conta novos negócios e prospecção de clientes (alimentando o funil de vendas/pipeline de oportunidades).

Ou seja, a venda consultiva é remunerada com uma matriz, e não simplesmente como um % sobre faturamento, e os percentuais desta matriz podem e devem mudar conforme mudem os objetivos e as prioridades da empresa.

Resumindo: venda consultiva não acontece por acaso. Os vendedores precisam ser treinados, incentivados e remunerados para serem consultores, mas a liderança da empresa tem função importantíssima neste processo, alinhando discurso com prática. Sem o apoio total da liderança da empresa, principalmente gestores comerciais, a venda consultiva simplesmente não vai acontecer.

Abraço e boas vendas!

Raul Candeloro

Sócio-Diretor da VendaMais.

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