Por que somos tão fracos em execução na área comercial?

Volta e meia, planejamentos estratégicos naufragam por má execução na área comercial. E não são poucos. Empresas perdem margem porque suas equipes simplesmente não oferecem lançamentos para os clientes, e os clientes, por sua vez, não recebem pós-venda porque as equipes simplesmente não ligam para eles.

Dia desses, participei de uma série de quatro workshops para uma grande empresa cujo maior negócio, além da venda de carros e caminhões, é o consórcio. Treinei 30% dos vendedores que mais vendem esse produto e vários disseram que sua estratégia era sempre oferecê-lo aos clientes. Parei e pensei: isso significa que 70% dos vendedores que vendem pouco não oferecem consórcio para todos os clientes. Alguns não venderam nenhum consórcio em seis meses! Claramente, nunca nem ofereceram. Veja só: os que ofereciam e vendiam ganhavam muito bem, mas, mesmo assim, os outros simplesmente sequer ofereciam o produto.

Mas o que, afinal, há de errado para que essa situação se configure? É exatamente isso que vamos debater neste artigo.

Os motivos que geram esse tipo de problema são:

1) Líderes que toleram a falta de execução.
2) Vendedores que fazem tudo.
3) Vendedores que “chamam” problemas.
4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas pela execução.

Vamos por partes.

1) Líderes que toleram a falta de execução na área comercial

A verdade é uma só: vários líderes são muito tolerantes com a falta de execução. Isso é uma característica muito forte na área comercial das empresas e tem uma causa importante chamada “resultado”. O problema é que a venda boa encobre qualquer problema de não execução na área comercial.

Vemos isso claramente quando falamos de lançamento de produtos. Produtos são lançados no mercado e, em algumas regiões, eles simplesmente não “pegam”, como dizem os vendedores, ao passo que, na região vizinha, podem vender muito. Isso acontece porque, na verdade, o vendedor ou representante não está oferecendo o produto, pois, por algum motivo, achou que não venderia.

Mas, afinal, o vendedor tem esse direito? Qual o impacto disso sobre a estrutura corporativa? Estamos falando de algo muito sério, que impacta na capacidade de inovação da organização – afinal, empresa que lança novos produtos precisa ter uma equipe que venda esses produtos. Se a equipe não vende, com o tempo, a corporação vai deixar de lançar coisas novas. Fica claro, assim, o impacto que a não execução de uma estratégia pode gerar em uma empresa – um impacto muito profundo, por sinal, para não falarmos seriamente sobre esse assunto.

Como isso acontece no dia a dia?

Uma situação muito comum é sair na rua com vendedores e notar que o cliente nem sabe direito quais são os produtos e serviços que a empresa tem no portfólio simplesmente porque o vendedor não abriu a apresentação ou o catálogo na frente do cliente. Um catálogo, aliás, que custou bem caro! Isso precisa mudar. É preciso se aproximar mais da execução.

O problema, na real, é que quando a venda acontece e o resultado vem, essa falha de execução na área comercial acaba sendo ignorada. Isso faz com que, quando o resultado não vem, você não consiga tracionar a equipe, pois ela já está acostumada a não executar. Em abril, em um workshop que dei em uma gigante do mercado, fiz uma dinâmica com os vendedores em que pedi para eles colocarem no papel quais eram os pontos mais importantes para trabalhar, a partir daquele mês, para conseguirem bater a meta do ano. Mais de 70% do grupo colocou planejamento. Fiquei horrorizado e questionei: “Mas em abril? Será que o planejamento não deveria estar na cabeça de vocês desde janeiro, quem sabe até em dezembro do ano passado?” E isso que eu estava falando com uma equipe de vendas muito boa…

A verdade é que ninguém tem coragem de falar que não está atingindo o objetivo por não estar seguindo o planejado porque isso é assumir a culpa – e ninguém gosta de se responsabilizar por resultados ruins!

2) Vendedores que fazem tudo

A vida comercial é repleta de mudanças de planos. Um problema no cliente, um problema na empresa, um problema em qualquer área pode afetar nossos negócios. Mas isso pode se tornar também uma grande desculpa.

É inegável que um dos maiores casos de sucesso no Brasil vem do mercado de venda de bebidas. Aqui, foi lançado um modelo de gestão que fez sucesso no mundo todo, fortemente baseado na cultura da execução: um exército de vendedores que tomam as ruas, visitando clientes em horários pré-estabelecidos, fazendo visitas com tempo contado, com meta de venda por cliente, meta de mix e tudo mais. Chova ou faça sol, a rotina é essa.

Olha só um exemplo real:

Esses dias, fiz uma viagem com alguns amigos de longa data e dividi o quarto com um amigo que é um dos melhores vendedores que conheço, daqueles que unem o talento em vendas com uma grande dedicação muito grande. Observando sua rotina, percebi que, quando voltávamos de algum passeio, ele logo ia para o telefone ou para o computador trabalhar. Falava com o departamento jurídico dos clientes, com bancos, com a área de logística tanto da empresa em que trabalha e quanto da organização do cliente. A única coisa que não o vi fazendo foi vender. Isso é muito triste. Desperdiçamos talentos em vendas ocupando seu tempo com uma rotina burocrática insuportável.

Via Soluções VendaMais, implementamos em dezenas de empresas no Brasil um modelo que chamamos de “central de inteligência” (CI). Dentre outras coisas, a CI faz a padronização da gestão comercial e dá informações mastigadas para a equipe agir. Isso tira a complexidade da gestão e da execução na área comercial. Não trabalhamos fornecendo relatórios que ninguém lê, trabalhamos dando informações práticas, como um técnico à beira do campo. O que percebemos, com esse suporte, é que a produtividade do vendedor aumenta de 30% a 40% porque, dessa forma, ele fica focado em vender. E é assim que deveria ser.

3) Vendedores que “chamam” problemas

Há muitos anos, escrevi um artigo em que dizia que quanto mais trabalho chato você faz, mais trabalho chato aparece para você fazer. Quanto mais fica sentado resolvendo problemas, mais problemas vão procurá-lo. Dia desses, uma colega que passou um tempo na Universidade de Stanford (EUA) me contou entusiasmada sobre um professor indiano chamado Baba Shiv, que estuda o cérebro humano e
seus impactos sobre os comportamentos, inclusive no ambiente profissional. Ela citou alguns pontos e fui estudar mais sobre o assunto.

Ele defende que todos temos um período de maior performance no espaço de um dia. Muitos estudiosos da área, inclusive, dizem que esses momentos mudam de pessoa para pessoa. Baba Shiv concorda com isso, mas diz que existe ainda um grande padrão de comportamento que vem dos nossos ancestrais…

Nos tempos em que o homem vivia nas cavernas, ele saía logo cedo, ao nascer do sol, para caçar, e, no meio da tarde, era hora de se recolher – fosse voltando para a caverna ou montando o acampamento. O homem que cultivava a terra tinha o mesmo comportamento. Acordava cedo, cultivava a terra, voltava para casa, jantava e dormia. O homem que pescava no mar, também. O comportamento era o mesmo, independentemente da profissão: existia um horário produtivo que ia desde o nascer do sol até o meio da tarde; depois, era hora de montar acampamento ou de voltar para casa ou para a caverna.

Mas os tempos são outros, não são?

Apesar de os tempos terem mudado, fomos moldados por centenas e centenas de anos. Nosso comportamento e, principalmente, nosso cérebro não mudam tão rapidamente assim, então ainda temos esse momento diário de alta performance. Não raramente vemos grandes executivos ou empresários de sucesso dizendo que preferem trabalhar logo ao nascer do sol, dizendo ser seu momento de maior produtividade.

As pessoas estão mais dispostas a se arriscar nesses horários. Ou seja: se você quer vender mais, aproveite a hora mais produtiva do seu dia para isso; se você quer encontrar clientes mais dispostos a assumir riscos e a comprar mais, use esse período do dia para isso. Mas aí vem o
problema: somos sugados pelas maiores armadilhas que temos nas empresas: o computador, o celular e, principalmente, a cadeira do escritório. Colocamos o traseiro ali e nos dedicamos a resolver problemas ou a participar de reuniões burocráticas intermináveis na hora de maior produtividade do dia, ao invés de investir esse período na execução do que foi planejado, vendendo, agindo, atendendo cliente, prospectando.

E como mudar esse cenário?

Há um tempo, um líder já bastante cansado por sua equipe não cumprir o combinado, disse o seguinte: “A partir de hoje, não quero ver ninguém no escritório pela manhã. Se for para vir ao escritório e ficar sentado na cadeira resolvendo problemas ao invés de executar o que
combinamos, prefiro que vocês fiquem em casa ou na academia, mas usem o principal momento do seu dia para fazer acontecer.” Talvez ele não conhecesse Baba Shiv, mas certamente entendia muito do comportamento de sua equipe e do ser humano.

O hábito surge do comportamento. Se você usar o horário mais produtivo do se dia para resolver problemas, você será exatamente isso: um solucionador de problemas. A maneira como você está aproveitando esse momento é que vai dizer se você conseguirá executar o combinado
ou se vai dizer que “nunca dá tempo de cumprir seu cronograma de visitas”.

4) Pessoas que não são treinadas e nem remuneradas pela execução na área comercial.

É triste dizer isso, mas é o que vemos nos treinamentos: as pessoas sabem o que fazer (a descrição dos cargos quase sempre define isso muito bem), mas elas não sabem como fazer (que é a execução em si).

Os treinamentos também falam muito sobre o que fazer e muito pouco sobre como fazer. E essas mesmas empresas reclamam que a equipe não executa bem. Nós, da VendaMais, levamos muito a sério o feedback. Para dar um feedback consistente para sua equipe, o líder tem que estar perto da operação, da execução. Caso contrário, o feedback é vazio e, em alguns casos, é melhor nem fazer.

Existe um modelo de feedback ideal?

Já implantamos modelos de gestão baseado fortemente no desenvolvimento de equipes que tinha no feedback um importante pilar. As primeiras reuniões individuais de feedback dos líderes com suas equipes eram terríveis, simplesmente porque o líder, também assolado por
reuniões e burocracias, estava distante da operação. Eu fui criado vendo meu pai visitando chão de fábrica sempre com uma planilha na mão. No início da carreira, ele era a pessoa responsável pela planilha, mas, mesmo depois que isso mudou, ela estava sempre em sua mão quando ele ia visitar as fábricas.

Claramente, como líder, ele queria demonstrar que aquilo era importante, e sabia que a melhor maneira de fazer isso era por meio do exemplo. Então, dá-lhe planilha, controle e exemplo! Ele sabia quem atingia melhores resultados em seus turnos e o que faziam para conseguir isso. Isso é acompanhar a execução de perto!

Outros exemplos que também deram certo

Tenho muito orgulho de fazer parte do conselho de uma construtora que tem excelência em custo de produção. Ao final da construção de um empreendimento, o custo chega muito próximo dos 100% estimados – quando muito, com um desvio de 0,5%, o que é muito pouco. E quem faz isso acontecer são pedreiros, pessoas que nem sempre têm uma boa formação, mas o acompanhamento de perto da execução faz as coisas acontecerem com maestria.

Outro exemplo de execução que me deixou muito impressionado foi o de uma empresa do setor alimentício que tem como parceiros produtores de frango. Fui visitar a granja que mais produzia – a dona era a recordista em produtividade. Todos os produtores recebiam os mesmos frangos para engordar, tinham o mesmo equipamento, a mesma estrutura física, mas a produtividade deles era 7% acima da média.

Perguntei como ela conseguia isso com a mesma ração, as mesmas aves, tudo igual. Ela me olhou e disse: “Eu faço o que precisa ser feito. Primeiro, a temperatura tem que ser estável, então o controle é manual. Faço a checagem a cada meia hora. Quando aves morrem – e isso acontece bastante –, elas precisam ser removidas. Fazemos isso a cada duas horas – alguns fazem só uma vez ao dia. Também não podemos errar na alimentação, a mistura tem que ser perfeita. Nós garantimos esse equilíbrio com balanças de precisão. Por fim, as pessoas que trabalham na sua granja precisam ser muito organizadas. Isso é básico.”

Por fim, depois do que fazer e de como fazer, tem por que fazer. As pessoas executam muito melhor quando têm um porquê, uma missão, uma razão. Mas isso é assunto para outro artigo.

O que você pode fazer para melhorar sua execução em vendas na área comercial? Em qual dessas armadilhas você ou sua equipe estão caindo?

7 atitudes para motivar um vendedor

7 atitudes para motivar um vendedor

Lidar com a pressão é algo intrínseco à área de vendas. Mas cabe aos gestores atuarem em conjunto com as equipes para que a cobrança não se torne excessiva, ou sem critério, e prejudique o rendimento dos profissionais.

E quem está desmotivado e com medo de ser demitido, por não ter alcançado determinada meta, dificilmente terá condições de dar a volta por cima. Pensando no grande desafio das empresas – que é cobrar, sem desmotivar – montei uma lista para auxiliar as empresas. Analisar mudanças de mercado antes de julgar o vendedor pela queda nas vendas; conversar e agir em prol da equipe para resolver problemas; alinhar o perfil do profissional ao do produto e cliente; estruturar um plano de compensações financeira e de carreiras e investir em treinamento para equipe de vendas enquanto gestor são alguns dos caminhos para motivar os vendedores. Confira abaixo!

1. Analisar antes de julgar

Saber ouvir é essencial. Para isso, não julgue antecipadamente um profissional por ter vendido menos ou perdido um cliente. Em alguns casos, os vendedores não geram lucro para a empresa porque algo está errado no processo. Uma análise minuciosa dos procedimentos é capaz de informar que o produto da empresa se tornou ultrapassado, por exemplo, portanto o gestor deve sempre acompanhar as movimentações do segmento de atuação. Assim, saberá a raiz do problema e poderá ajudar a defender sua equipe. Um gestor que acompanha de perto as mudanças de mercado evita que um profissional seja julgado erroneamente.

2. Conversar e agir

O gestor pode reservar, antecipadamente, horários para conversar individualmente com os membros da equipe. Por outro lado, se o pedido de conversa vier do profissional, o ideal é parar o que está fazendo e escutar o vendedor com atenção. Se precisar concluir uma atividade, peça para conversar em um momento mais tranquilo. Alguns detalhes podem fazer a diferença no ritmo de vendas deste profissional. É claro que, além de ouvir, é preciso pensar em ações práticas. O papel do gestor, neste caso, é buscar soluções para o problema ou o apoio de outros gestores.

3. Investir em qualificação

O colaborador precisa saber que a empresa o valoriza e oferecer qualidade profissional é uma excelente demonstração de que a companhia enxerga potencial em seu trabalho. Por isso, direcionar uma verba para investir em treinamentos para a equipe de vendas é essencial. O profissional se sentirá mais capacitado para o trabalho e verá nesta qualificação um benefício agregado.

4. Identificar o perfil do profissional

É fato, a venda de produtos ou serviços envolve conhecimento, admiração e envolvimento por parte do vendedor. Certamente, quando faltam estes três elementos, o processo de vendas se torna um fracasso. Até porque o vendedor não terá argumentos e confiança necessários para se comunicar com o cliente. Por isso, o gestor deve conversar com as equipes para saber com quais clientes e marcas os vendedores mais se identificam. É uma forma de tornar a venda mais natural e o profissional mais motivado por trabalhar o que realmente gosta e acredita.

5. Estruturar compensações no longo prazo

É claro que uma comissão parruda anima qualquer vendedor, porém é preciso atrelar o ganho financeiro ao sucesso no longo prazo. Uma das técnicas mais incríveis para motivação está na fixação de um plano de compensação crescente. Ou seja, quanto maior o desempenho de seus vendedores, maiores as chances de ganhos financeiros e crescimento profissional dentro de sua organização. Outra compensação é o crescimento na carreira. Desenhar um plano que aponte os caminhos de evolução dentro da empresa é primordial para retenção.

6. Delegar atividades

O treinamento em vendas é um dos principais fatores que ajudam no sucesso das equipes.

Ser centralizador ou assumir tarefas porque não acredita que alguém da equipe será capaz é um grande erro de gestão. O gestor de venda precisa atribuir responsabilidade e, claro, acompanhar o desenvolvimento. Não adianta só acompanhar, é preciso saber identificar os momentos de dificuldade da equipe e mudar as estratégias no meio do percurso, caso o caminho inicial não esteja trazendo frutos. Entretanto, não adianta olhar para o andamento da equipe somente no fechamento das vendas do mês, o olhar deve ser diário para que ajustes sejam feitos pontualmente.

7. Assumir responsabilidades

Um gestor de venda é integralmente responsável pela sua equipe. Se os profissionais estiverem desmotivados e pouco produtivos, provavelmente o gestor é quem não atuou da forma como deveria. Além disso, não há nada mais desmotivador para um vendedor do que ser apontado como o culpado por um resultado ruim e, ao mesmo tempo, pouco valorizado quando faz grandes entregas.

Marcelo Caetano

7 atitudes para motivar um vendedor

Como enlouquecer sua equipe de vendas

Vender já é um processo difícil e complicado. Imagine, então, quando a liderança comercial, por mais bem-intencionada que possa estar, atrapalha mais do que ajuda a equipe de vendas.

“Mas, Raul, isso acontece mesmo?”, você pode se perguntar.

Sim, vou responder rapidamente. E acontece com uma frequência muito maior do que a gente imagina!

Recentemente, publiquei uma pergunta sobre o assunto “como enlouquecer uma equipe comercial” nas minhas mídias sociais e logo obtive mais de uma centena de respostas eufóricas sobre o assunto.

Baseado nessa pesquisa rápida, na minha experiência na área de consultoria, treinamento e desenvolvimento de vendedores e no que dizem os alunos dos meus cursos on-line de Gestão de Equipes Comerciais (GEC), criei uma checklist com as coisas que empresas, diretores e gerentes fazem que mais atrapalham, confundem, irritam e diminuem a produtividade da equipe comercial.

Serve como uma excelente ferramenta de diagnóstico: basta revisar a lista e marcar “x” nas que você acha que podem estar acontecendo na sua empresa.

Um belo desafio seria fazer a pesquisar com a própria equipe de vendas, dando aos colaboradores a opção de responder isso por conta própria (até mesmo de forma anônima, dependendo da cultura e do ambiente da empresa).

A verdade é que todos estamos tentando fazer o melhor para conseguir atingir os resultados que esperam de nós. Quanto mais pudermos melhorar a eficiência de processos e relacionamentos, mais chances teremos de alcançar e manter a alta performance.

Aqui vai, então, um resumo, em forma de uma checklist, das coisas que mais enlouquecem uma equipe de vendas. Faça o teste e depois nos conte aqui nos comentários: como anda a sua empresa e a sua gestão em relação a isso?

20 maneiras de um líder enlouquecer sua equipe de vendas

1) Demonstrar falta de controle emocional (incluindo desânimo, desmotivação, mau humor, cobranças excessivas, grosserias e/ou ameaças).


2) Manifestar falta de confiança na equipe comercial e controlar o time em excesso.


3) Exercer uma liderança extremamente centralizadora, autoritária, que fica no controle de qualquer decisão, por menor que seja, dando autonomia zero para a equipe de vendas.


4) Não aceitar e/ou reagir mal ou agressivamente a críticas e sugestões.


5) Provocar mudanças contínuas (nas formas de remuneração, nos processos internos, nas rotinas de trabalho, nas estratégias, nas metas, etc.).


6) Apresentar falhas na comunicação, deixando de dar de feedback, reconhecimento e, inclusive, informações necessárias para o bom andamento do trabalho.


7) Mentir, fazer falsas promessas, faltar propositalmente com a transparência, esconder informações da equipe.


8) Favorecer um ou outro profissional ou fazer joguinhos que provocam disputas internas com certa frequência.


9) Não dar metas claras e não dizer o que se espera do vendedor em relação às suas metas individuais.


10) Não ter estratégia e/ou planejamento de atividades para atingir essas metas e o que se espera do vendedor em relação a essas atividades.


11) Manter um distanciamento muito grande da equipe, não ter noção do dia a dia, não ter informações nem condições de monitorar, sugerir melhorias, dar feedback e cobrar resultados.


12) Não ter conhecimento (de produtos/serviços, da empresa, do mercado, dos concorrentes, do processo de venda).


13) Terceirizar constantemente a culpa, cobrar sem dar condições de melhoria (em processos, material, equipamento, treinamento).


14) Demorar para dar retorno, demorar para decidir – tornando-se um gargalo na organização.


15) Promover um excesso de reuniões sem foco, demasiadamente longas e/ou improdutivas.


16) Empregar burocracia em excesso para aprovar ou fechar vendas, sistemas lentos e burocráticos, lentidão de outros departamentos de apoio.


17) Enrolar ou atrasar o pagamento de comissões.


18) Promover vendedores que descumprem normas internas ou que atingem resultados temporariamente bons de forma antiética.


19) Preocupar-se em excesso com o faturamento em detrimento de relacionamentos de longo prazo e da satisfação dos clientes.


20) Demonstrar apatia, falta de força, postura/atitude, isenção (ou mesmo covardia) para lidar com problemas internos ou de outras áreas, que impedem a venda ou provocam reclamações e insatisfação dos clientes (problemas de logística/entrega, falhas em entrega, falta de produtos, serviços executados de forma errada ou com baixa qualidade, etc.).


Eu sempre digo que um dos passos mais importantes para a alta performance é evitar os erros básicos que provocam a baixa performance.Temos, aqui, uma excelente lista de iniciativas que o líder pode aprimorar se realmente quiser ajudar sua equipe de vendas.

Para terminar, aqui vai a minha sequência de perguntas coach em relação aos vinte pontos que mais enlouquecem uma equipe de vendas:

Existe algum erro dessa lista que você se vê praticando? (Se você é bom mesmo e realmente quer melhorar, pergunte para a equipe!)

    • Por que, exatamente, você acha que faz isso desse jeito?
    • Quais você acha que são as consequências negativas de praticar isso? Você consegue enxergar isso acontecendo na sua equipe?
    • Existiria alguma outra forma mais positiva de conseguir os resultados que você quer nessa área, mas sem provocar consequências negativas – ou seja, sem enlouquecer a equipe?
  • O que você vai fazer de concreto em relação à melhoria desse ponto? (Use a metodologia 5W2H – What, Who, Why, Where, When, How, How Much – O quê, Quem, Por quê, Onde, Quando, Como e Quanto – para definir suas estratégias.)

Enlouquecer a equipe comercial pode até dar resultados limitados e esporádicos de curto prazo, mas é muito negativo e limitador.

Aqui, na Soluções VendaMais, queremos ajudar você a incentivar sua equipe de maneira positiva e construtiva. É disso que o Brasil mais precisa se realmente quisermos cumprir nossa missão de alcançar a alta performance, de fazer a nossa equipe ter alta performance e de vender mais e melhor.

Quer saber mais? Converse com nossa equipe!

Raul Candeloro

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

7 atitudes para motivar um vendedor

Qual experiência você proporciona ao cliente?

Nos últimos cinco anos as empresas passaram a exigir muito mais da força comercial. Antes ‘vender mais’, bastava. Hoje, o vendedor precisa vender mais, com mais margem e explorando todo o mix. Em resumo, é preciso vender melhor.

Mas, se por um lado, as empresas precisam de pessoas com o perfil certo para fazer isso acontecer, muitas ainda continuam contratando vendedores da mesma forma como faziam nos tempos em que ‘vender mais’, bastava. Em conversas frequentes que tenho com gestores de vendas isso fica evidente.

Se no papel, o perfil e habilidades exigidas são iguais, na prática, a função do profissional de vendas foi totalmente reescrita.

Não se trata de demitir todos os antigos, mas entender quem, dentro do seu time, atende as necessidades atuais – suas e do mercado. Se você tem 20 vendedores e cinco deles vão mal, 20% da sua força de vendas não está alinhada e não tem condição de sustentar a sua estratégia.


Você já parou para pensar porque está com os que não vão bem?

De forma bem resumida, esses são os quatro principais pontos que tenho ouvido de gestores quando pergunto: “Em que falham os vendedores que não atingem resultados?”. Preste atenção. Talvez os motivos sejam os mesmos que os que você percebe:

  • Não vendem mix
  • Não prospectam
  • Não conseguem vender valor agregado
  • Não vendem tecnologia
  • Quando você tem em sua força de vendas pessoas que não conseguem sustentar a sua estratégia, você terá que fazer a parte deles. É por isso que pensar em pessoas é altamente estratégico.

Como gestor, é sua obrigação estar focado em todo o processo de prospecção e contratação de talentos.

 

Lembre-se: se você não tem um bom time, sua estratégia não vai se sustentar.

 

Marcelo Caetano

Sócio-Diretor da Soluções VendaMais.

caetano@vendamais.com.br

7 atitudes para motivar um vendedor

4 exemplos de frases que você deve evitar durante a negociação

Vendedores precisam entrar numa negociação numa posição de FORÇA ou vai ser espremido e manipulado pelos clientes. Além de perder muitas vendas, acabará dando concessões demais, – e muitas vezes desnecessárias, o que destrói sua rentabilidade.

Para impossibilitar que isso aconteça, veja 4 frases que estimulam o cliente a pedir descontos e, portanto, você deve evitá-las.

  1. Não encoraje reduções de preço: “Está caro, né?”. Alguns vendedores chegam a dizer, antes de apresentar um orçamento ou cotação: “Você está preparado?”. Assim você passa a mensagem de que acha que o preço está alto e que pode negociar.

  2. Não sugira reduções: É comum ouvir vendedores fracos falando o preço e logo depois já engatando um ”Deixa ver o que posso fazer” ou ”Vou falar com meu chefe e ver o que dá para fazer”. Com frases como estas, que mais um cliente pode esperar senão uma redução no preço?

  3. Não diga ”Somos melhores em tudo, menos no preço”: O preço cria uma oportunidade de mostrar serviço. Preço premium é sinal de diferencial. Não desperdice essa oportunidade pedindo desculpas e muito menos comparando-se com concorrentes de posicionamento diferente, com qualidade inferior ou sem os diferenciais que você agrega e oferece. Quanto mais importante forem para seus clientes a qualidade e a segurança de obter os resultados finais, menor importância terá o preço.

  4. Não diga “É o preço de tabela”: preço de tabela tem sempre desconto. Muitos clientes já vão pedir naturalmente desconto. Isso não significa que você tenha que estimular isso. Pelo contrário! Isso só diminui sua força na negociação.

Aprenda a falar seu preço com firmeza e ficar quieto depois, sem estimular desnecessariamente demandas dos clientes em relação a descontos.

Boas vendas!

 

Raul Candeloro

Sócio-Diretor da VendaMais.

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